Як по нотах: покрокова інструкція з налаштування бізнес-процесів
Як налаштувати ефективну роботу команди і стабільно отримувати результати
Процеси є у кожної організації. Якщо ви виготовили хоча б одну одиницю продукту, процеси вже існують. Ви повторите ряд дій з новим клієнтом. Знову будете проводити брифінг і бюджетування, оформляти документи, працювати над продуктом, приймати оплату і виплачувати зарплати. У будь-якому з цих процесів можуть бути слабкі місця, які заважають бізнесу працювати швидше і заробляти більше.
Що вважати процесом і навіщо з ним працювати
Бізнес-процес — це набір повторюваних подій, активностей та/або рішень, які призводять до певного результату. Це може бути сервіс, продукт або частина продукту. Результат повинен нести цінність для компанії та/або клієнта.
Ключова ознака процесу — наявність точок входу і виходу, input і output. З однієї точки в іншу веде ряд кроків. Повторюваність — важливий критерій, який відрізняє процес від, наприклад, проектної діяльності.
У великих корпораціях з тисячами співробітників кількість процесів вимірюється сотнями, в невеликих стартапах або агентствах їх може бути десяток.
Якість процесів визначає:
● як швидко команда виробляє продукт/сервіс,
● якої якості і з якими дефектами,
● вартість виробництва (з урахуванням прямих і ресурсних втрат).
Також від процесу залежить кількість функціональних конфліктів. Чим гірше сформульований процес, тим гірше працюють співробітники. В кінцевому підсумку від процесів залежить, скільки грошей і якими темпами заробляє компанія. Погані процеси — втрачений прибуток.
Екскурс в історію (короткий і важливий)
Існує багато дисциплін і підходів, що описують роботу з процесами. Першим був total quality management (TQM), націлений на поліпшення якості продукту/сервісу. Наступним став операційний менеджмент (ОМ) — більш технічний, математично-аналітичний напрям, в основі якого лежить робота з даними. Його активно вивчають в університетах, наприклад, в Стенфорді є річний курс.
Потім з’явився lean production, націлений на мінімізацію втрат у виробництві. Цієї концепції дотримувалася Toyota. А в Motorola використовували Six Sigma, його фокус — мінімізація дефектів.
Концепція business process management (BPM) об'єднала всі попередні. BPM дозволяє знаходити процеси, будувати їх архітектуру, аналізувати і постійно покращувати. Ми використовуємо цей підхід, коли працюємо з процесами клієнтів.
За що хапатися: класифікація процесів
Найпопулярнішу категоризацію процесів сформулював економіст, професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер. В межах value chain model він виділив дві групи процесів:
● основні (сore/primary) — те, що годує компанію: виробництво продукту або послуги;
● допоміжні (support) — все інше: логістика, маркетинг, фінанси і так далі.
Часто виділяють третю категорію — management processes: все, що допомагає диференціюватися на ринку, розробляти стратегію, розвивати бізнес.
Приклад основного процесу — order-to-cash або quote-to-order. На вході — замовлення від клієнта, на виході — надання послуги або отримання грошей. Усередині цього процесу міститься багато інших: виробництво продукту, спілкування з клієнтом.
Серед допоміжних процесів — procure-to-pay, який описує, як компанія купує товар у іншої компанії. Ще приклад — application-to-approval. Якщо співробітник хоче піти у відпустку, він повинен сформулювати заявку (аpplication), направити її HR-департаменту і отримати підтвердження (аpproval).
Коли ми приходимо в організацію налаштовувати процеси, то дивимося на бізнес-завдання клієнта і слухаємо, «де болить». Спочатку беремося за ті процеси, де є проблема: низька якість продукту, повільне виробництво, плинність, фінансові втрати.
Далі визначаємо глибину занурення. Якщо це питання якості, доведеться копнути максимально глибоко, розібратися, що і як роблять співробітники, виявити проблеми. Для цього використовуємо методологію Blueprint з сервіс-дизайну (детальний опис є на сайті Service Design Tools).
Якщо потрібно тільки формалізувати процес, досить прописати flow. Є різні мови для опису процесів — Unified Modeling Language (UML), UML Activity Diagrams, Event-driven Process Chains (EPCs), IDEF3, Business Process Model and Notation (BPMN), data-flow diagrams. Найпростіший варіант — блок-схема, де прямокутниками ми позначаємо дії, ромбами — точки прийняття рішень, а стрілками — послідовність.
Хто працює над процесом і відповідає за нього
Розібралися, з яким процесом працювати і наскільки глибоко? Прийшов час формування проектної команди. У неї входять:
● Management team: CEO — обов’язково, тому що процеси — це шлях до реалізації цілей компанії; СОО або операційний менеджер — якщо є; CFO — зазвичай підключається до процесів, пов’язаних з фінансовим менеджментом (сюди належить і бюджетування проектів); Head of HR — процес завжди пов’язаний з людьми.
● Process owner. Якщо говоримо про розроблення додатків — це UX-дизайнер. Якщо працюємо над процесом рекрутингу — рекрутер або Head of Recruiting.
● Безпосередні учасники процесу.
Найважливіша людина тут — process owner. Йому з цим процесом працювати і нести відповідальність за результат, стежити за ефективністю та коригувати.
У великих компаніях (більше 70 співробітників) зустрічаються додаткові ролі:
● Process analyst — займається збором, поданням і аналізом даних (якщо його немає, це завдання лягає на плечі операційного менеджера).
● Системний інженер — автоматизує процес або відповідає за технічну підтримку системи і зв’язок з розробниками.
У міжнародних корпораціях є цілі департаменти BPM. Малому та середньому бізнесу варто мати хоча б операційного менеджера. Якщо ви візьмете стороннього консультанта, операційний менеджер зможе вивчити інструменти роботи над процесом. Досить буде пропрацювати 2−3 процеси з консультантом, а далі зможете робити це самостійно.
Цикл роботи над процесом
Роботу над процесами можна звести до циклічного алгоритму.
1. Identification. Виписуємо всі процеси (закупівлі, пошук співробітників, пошук клієнтів, виробництво і так далі). Для кожного визначаємо input і output. Висуваємо гіпотези про проблематику. Визначаємо, як вимірювати ефективність (приклад для ньюбізу: «готуємо пропозицію за місяць, 50% пропозицій призводять до контракту»).
2. Discovery. Описуємо процес як є. У великих компаніях і холдингах часто є готові описи, але вони не завжди відповідають дійсності. Потрібен актуальний опис. Обов’язково підключаємо всіх стекйхолдерів: оунера процесу, учасників, когось з керівництва. Описуємо процес з їх слів. Часто тут з’ясовується, що люди бачать процес по-різному.
3. Analisys. Добре, якщо є дані — за часом виконання, кількістю помилок, фінансові звіти за вартістю продукту. Якщо даних немає або недостатньо — проводимо якісне і кількісне опитування учасників. Шукаємо інсайти, слабкі і сильні сторони процесу.
4. Redesing. З огляду на результати аналізу, описуємо процес по-новому, виправляючи помилки. Це теж важливо робити з командою і оунером.
5. Implementation. Один з найскладніших етапів, людям важко приймати зміни. Окремий челлендж — автоматизація. Якщо в компанії 80 співробітників і немає досвіду з системами автоматизації, то імплементація і адаптація займають не менше 5−6 місяців. Технічно підкована команда з 20 осіб впорається за 2−3 місяці.
6. Monitoring and controlling. Уже на етапі імплементації стає зрозуміло, які моменти ви не врахували. Оунер процесу або операційний менеджер аналізує, що не працює, і вносить зміни в процес (погоджуючи з командою).
Далі процес стає циклічним: ви постійно відстежуєте, які процеси є в компанії (можуть з’являтися нові), наскільки вони ефективні в поточних умовах, де проблеми, що потрібно змінити. Складно тільки в перший раз.
Велика помилка — відразу братися до імплементації. Топ-менеджер замовляє систему автоматизації за тисячі доларів, а нею ніхто не користується (або користується безрезультатно). Про це добре сказав Білл Гейтс: «Перше правило будь-якої технології, яка застосовується в бізнесі, говорить: автоматизація ефективної роботи підвищує ефективність, автоматизація неефективної роботи підвищує неефективність».
Взагалі не раджу кидатися в розроблення власної системи. На ринку є сотні готових рішень, під будь-які потреби і на будь-який бюджет. Ось кілька прикладів:
1. ERP-системи (Enterprise Resource Planning): Bitrix24, Procurify, Dynamics by Microsoft, Odoo, etc.
2. Workflow Management Systems (WfMSs): Process Street, GlobiFlow for Podio, ProcessPlan, Zoho Creator, etc.
3. Системи Online Project Management: Podio, Asana, Basecamp, Jira, etc.
Якщо хочеться більше дізнатися про побудову процесів — залишаю список літератури. Це нудне чтиво, але корисне, коли потрібно заглибитися в тему.
● Alan Brache, «Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organizational Chart»
● Paul Harmon, «Business Process Change» (а також розсилки і статті BPTrends)
● Jan vom Brocke, «Handbook on Business Process Management»
● Володимир Рєпін, «Моделювання бізнес-процесів»
● Джеффрі К. Лайкер, «Філософія Toyota. 14 Принципів роботи злагодженої команди»
● Майкл Джордж, «Бережливе виробництво + шість сигм у сфері послуг».
Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.
