Зараз відбувається все те саме, що було до революції – голова правління Delta Wilmar про обшуки компанії в порту Південний

Голова правління компанії Delta Wilmar СНД Дхруба Чаран Панда впевнений, що створити стійкий бізнес можна тільки за рахунок синергії та виробництва

Голова правління компанії Delta Wilmar СНД Дхруба Чаран Панда впевнений, що створити стійкий бізнес можна тільки за рахунок синергії та виробництва

Нещодавно країну сколихнули події на підприємствах портового комплексу. Мова йде про обшуки силовиками декількох компаній галузі

Ситуація розвинулася таким чином, що стала відома в уряді. Так, міністр інфраструктури Володимир Омелян висловив стурбованість ситуацією з "маски-шоу", яку влаштували правоохоронці.

Одним із таких підприємств стала компанія із сінгапурськими інвестиціями Delta Wilmar СНД. У кінці листопада представники податкової міліції заблокували підприємство в Одеській області. На обшуках були присутні силовики в масках і з автоматами.

При цьому Delta Wilmar СНД інвестувала чимало коштів в українську економіку. Починаючи з 2004 року, коли була створена компанія, вона побудувала термінал у порту "Південний", а також три заводи: для рафінації тропічного масла, завод спеціальних жирів і завод із переробки соняшникової олії. Проекти обійшлися Delta Wilmar у $235 млн. А нещодавно рада директорів компанії прийняла рішення інвестувати ще $150 млн у завод із переробки сої і свій причал.

Про те, як розвивався бізнес Delta Wilmar СНД в Україні, з чим їй довелося зіткнутися і з чим пов'язані нещодавні обшуки, НВ Бізнес розповів один із засновників і голова правління компанії Дхруба Чаран Панда.

– Розкажіть про свою компанію: як давно ви працюєте в Україні, чого вдалося досягти за цей час?

– Я починав працювати в 1990-му році. Можу навіть згадати точну дату – 17 грудня 1990 року. Це була сінгапурська компанія, яка займалася міжнародною торгівлею. Я пропрацював там 2,5 роки, а в 1993-му вирішив почати свій бізнес. 17 лютого 1993 року я зі своїм сінгапурським партнером створив компанію Delta Exports. В основному ми займалися критичним імпортом, як я його називаю. Це товари, які не виробляли в країнах колишнього Радянського Союзу – пальмова олія та каучук. Крім того, ми експортували український метал.

Після розвалу Радянського Союзу український бізнес потребував сировину, оскільки раніше всі поставки здійснювалися через Москву. 1993-94 роки були важкими: гіперінфляція і так далі. Ми постачали металургам сировину, а вони розплачувалися з нами металопродукцією, яку ми експортували на зовнішні ринки. Так ми працювали до першої кризи 1998 року, коли в Україні змінилася кон'юнктура. Майже всі металурги тоді стали приватними, і вони більше не мали потреби в наших послугах.

У 2004-му я повернувся до критичного імпорту пальмової олії, а також каучуку для шинної промисловості. Я звернувся до своїх партнерів в Україні з пропозицією налагодити виробництво. Вже тоді було зрозуміло, що створити стійкий бізнес можна тільки за рахунок синергії і виробництва. 16 січня 2004 року в мене була зустріч із компанією Wilmar. Я їм запропонував побудувати термінал на Чорному морі для імпорту та перевалки олії, а потім продажу на ринку СНД. Але тоді в них була мета побудувати на Чорному морі завод, а не термінал. І коли вони показали мені свої заводи в Малайзії, мені сподобалося, і я погодився зайнятися заводом.

У нас була стійка схема: судна приходили в порт із тропічним маслом, розвантажувалися, а потім їх завантажували соняшниковою олією

22 грудня 2004 року було створено Delta Wilmar, і в 2005-му почалося будівництво заводу на порожньому місці в порту Південний. Перший етап завершився в листопаді 2006 року. З початку 2007-го ми почали виробляти товар. Другим етапом було виробництво спеціальних жирів для кондитерської промисловості. У 2007-09 роках ми вклали в це додаткові кошти. Крім того, у 2009-му почали експортувати соняшникову олію, оскільки Україна є одним із провідних її виробників. У нас була стійка схема: судна приходили в порт із тропічним маслом, розвантажувалися, а потім їх завантажували соняшниковою олією.

У 2011-му ми вирішили, що нам потрібен завод, а в 2013-му побудували його. Зараз у нас три заводи: для рафінації тропічного масла, завод спеціальних жирів і завод із переробки соняшникової олії. Ми вклали в це близько $235 млн, а нещодавно рада директорів вирішила інвестувати ще $150 млн у завод із переробки сої і свій причал, тому що зараз ми використовуємо державний причал №4 в порту Південний. Але ми не знаємо, наскільки це буде стійко після приватизації ОПЗ.

У бізнесі в мене дві мети: стійкість, за якої можна моделювати і планувати бізнес, і синергія. Якщо ще 10 років тому світовими агролідерами були чотири компанії: ADM, Bunge, Cargill і Louis Dreyfus. Сьогодні їх уже сім. До них приєдналися три азіатські компанії: китайська Cofco і сінгапурські Olam і Wilmar.

Крім Wilmar, у мене є партнер у каучуковому бізнесі – це сінгапурська компанія R1 International. Вони займають перше місце у світі по натуральному каучуку. А наше спільне підприємство займає перше місце з постачань у СНД.

– Ви людина, яка працювала в Україні за всіх урядів і президентів – від Кравчука до Порошенка. Коли було найскладніше працювати?

– Не можу сказати, що було легко. Кожний уряд по-своєму специфічний. Але проходить час, і ми повинні розвиватися. На жаль, в Україні цього не відбувається. Країна пережила дві революції, в яких я брав участь. Хочеться, щоб тут усе змінилося на краще. Я батько трьох українських дітей і хочу, щоб вони жили тут, а не в якійсь чужій країні.

– Тобто ви підтримували обидва Майдани?

– Так. Як у 2004-му, так і в 2013-му ми були активними, бо думали, що буде краще. Але можна сказати, що всі ми були романтиками. Щодня протягом трьох місяців, починаючи з 1 грудня і закінчуючи 21 лютого, ми практично не працювали, а ходили туди для підтримки. Ми думали, що буде все добре.

– А якщо говорити про специфіку конкретних правителів, розповідали, що за Януковича у вас були проблеми, а бізнес намагалися відібрати.

– Так, було таке. Це було 24 липня 2013 року. Я тоді був на заводі. Прийшли люди, показали судове рішення і сказали, що будуть обшуки. Я тоді запитав, чому не попередили, що будуть обшуки? Слідчий відповів, що наперед ніхто не говорить. Обшук тривав протягом півтори доби причому з процесуальними помилками.

Ми вклали близько $235 млн, а нещодавно рада директорів вирішила інвестувати ще $150 млн у завод із переробки сої і свій причал

Але я всім кажу: якщо я або мої люди зробили помилку – карайте. Карати обов'язково потрібно. Людський фактор завжди є в будь-якій справі, це треба враховувати.

– А вам надходили якісь пропозиції щодо продажу бізнесу?

– Ні, не надходили. Мені здається, що вони прийшли, щоб після такого тиску з'явилися якісь пропозиції. Але ми вчинили дуже агресивно: відразу інформували сінгапурський уряд. Сінгапурське Міністерство закордонних справ офіційно запросило українського посла і вручило ноту протесту. Вони реагували дуже швидко. Звичайно, у будь-якого підприємства є помилки. Я не можу сказати, що в мене їх немає. Але за такі помилки влаштовувати маски-шоу... І навіть зараз так роблять.

– Якраз хотів про це поговорити. Нещодавно у вас знову проходили обшуки. Що це було?

– Коли до нас прийшли, мене інформували, що там присутні автоматники. Навіщо – я не знаю. Вони вручили нам судову ухвалу про вилучення якихось документів наших контрагентів. Звичайно, я не можу звинувачувати податкову, у них така робота. Але я був здивований, коли прочитав ухвалу. Таке враження, що суддя взагалі нічого не знає про наше підприємство. Всі говорять про судову реформу, але за фактом методи залишаються ті самі: правоохоронці привозять уже надруковану ухвалу, а суддя підписує не дивлячись.

Через такі методи наше підприємство втратило 12 годин роботи: зупинили навантаження, судна простоювали. Навіщо так робити? Адже суддя міг би поцікавитися, чи був запит компанії для вилучення документів. Але, схоже, йому було все одно, працюватиме підприємство чи ні.

Зараз відбувається все те саме, що було до революції. Звичайно, податкова бореться з тіньовою економікою. Я теж хочу, щоб її не було. Але я також хочу, щоб це відбувалося цивілізовано, по-європейськи. Адже ми працюємо для того, щоб майбутнє покоління було кращим, ніж ми.

Але те, що недавно сталося в нас на підприємстві, ніяк не можна назвати цивілізованим підходом. Адже нам могли просто направити запит на пред'явлення певних документів, а у випадку відмови звертатися до суду. Для нас найголовніше – це наш час, який кожен працівник повинен використовувати конструктивно. Навіщо були автоматники? Мої працівники злякалися і просто пішли.

Але є одна гарна приказка – надія вмирає останньою. Я вірю в цю країну. Коли я дивлюся на своїх дітей, то розумію, що вони вже мислять зовсім по-іншому. Впевнений, що нове покоління буде мислити по-новому і в нас усе буде добре.

– Але як скоро?

– Цього я не знаю. У країни величезний потенціал, багато грамотних людей. Коли приїжджає мій партнер, у якого більше 400 заводів, то каже, що один із найбільш якісних – це завод у Південному. А цей завод побудували українці.

– А під час обшуку були натяки з боку якихось людей, чому це може бути?

– Натяків не було. Ми поки ні з ким не контактуємо. Але я не буду мовчати про помилки правоохоронних органів. Ми відразу інформували відповідні структури. Я знаю, що цей обшук був помилковим, його взагалі не повинно було бути. І вони це теж розуміють.

Усі говорять про судову реформу, але за фактом методи залишаються ті самі: правоохоронці привозять уже надруковану ухвалу, а суддя підписує не дивлячись

Я розповім, чому до нас прийшли. Зараз соняшникову олію експортують усі, кому не лінь. Є компанії, які повинні сплатити ПДВ до бюджету. Але замість цього через них іде потік товару на експорт. Виходить взаємозалік.

Наприклад, компанії, за якими був проведений обшук, використовували тільки послугу нашого терміналу, але не продавали нам продукцію. Ми їм надавали бочки й отримали свої гроші.

Водночас, я розумію, що цього не повинно відбуватися. Кожен повинен займатися своєю справою. Такі компанії не повинні займатися експортом соняшникової олії, якщо вони її не виробляють.

Уже три роки говорять про ліквідацію податкової міліції. При цьому хочуть створити фінансову поліцію. Це обмін шила на мило. Треба змінити метод, підхід до перевірок. Моя позиція дуже проста: якщо ми прагнемо в Європу, потрібно імплементувати європейський порядок. Якщо ми хочемо, щоб Україну і українців любили, то потрібно змінити світогляд і підходи.

– Поговорімо про сінгапурський досвід. Я чув, що ви особисто знайомі і зустрічалися з Лі Кван Ю. Чому в нього вийшло змінити країну і чого не вистачає Україні?

– У Сінгапурі говорять, що така людина, як Лі Кван Ю, народжується раз на тисячу років. Його бажанням було створити нову країну. У нього була дійсно хороша команда. Їх об'єднувала чесність, тому в них усе вийшло.

Лі Кван Ю зрозумів, що в нього є, а чого немає і хотів швидко це отримати. Маючи однодумців і диктатуру закону, він привів Сінгапур до того, що за останні 10 років країна знаходиться на першому або другому місці в рейтингу Doing Business.

Я з цього приводу скажу так: рух поїзда залежить від тепловоза. Але в України за всю незалежність не було хорошого тепловоза.

Я завжди був противником того, що сировина вивозиться з країни, а переробляється десь в іншому місці. Це абсолютно неправильно

Деякі кажуть, що 25 років – це мало. Нічого подібного. Минулого місяця я був у Польщі, у Варшаві. Це місто дуже сильно змінилося. У них середня зарплата €650-700 в місяць. А у нас? Коли мені кажуть, що люди отримують 4 тис. гривень, я не розумію, як за такі гроші можна прожити. Люди готові до змін, до реформ, вони готові терпіти і чекати, але якщо будуть знати, що через 2-3 роки буде краще. Реформатори повинні бути чесними і не просто говорити про зміни, але й імплементувати їх.

– Розкажіть про особливості роботи в Сінгапурі. Це не частина Євросоюзу, а значить, є інший досвід. Як там все побудовано?

– Сінгапурський бізнес дійсно унікальний. Коли у 1993-му році я створював бізнес, то не знав ім'я податкового інспектора. Там його просто не було. Насправді все дуже просто. Сінгапурський бізнес не хоче йти проти влади. Є закони, яким всі повинні підкорятися, а не намагатися обійти їх. В Україні ж усе навпаки: бізнес завжди хоче обійти закон. У Сінгапурі у влади немає претензій до бізнесу, тому що ніхто навіть не думає, як обійти закон.

Як ми платимо податки? Коли закінчується фінансовий рік, сертифіковані аудитори проводять перевірку. Потім я посилаю рапорт у Міністерство податків і зборів. І на підставі цього рапорту я плачу корпоративний податок.

– Як відрізняється рівень оподаткування в Україні та Сінгапурі?

– Там корпоративний податок 17%. В Україні трохи більший.

– А наскільки відрізняється дозвільна процедура?

– У Сінгапурі такого немає.

– Можливо, бізнес в Україні намагається піти від податків, тому що вони занадто високі?

– Я думаю, що так. До того ж, хоч і є багато змін у дозвільній системі, вони впроваджуються з великими труднощами. Чиновники не хочуть відмовлятися від дозвільних документів.

У Сінгапурі бізнес і влада пов'язані. Вони довіряють один одному. Бізнес не робить нічого поганого владі і навпаки. Якщо податкова міліція приходить на підприємство – його більше ніколи не буде. Тому що там приходять тільки до підприємств, які точно винні. Але це дуже рідкісний випадок.

В Україні приходять, йдуть...

– Прийшли, отримали, пішли?

– Я це не вітаю. Ми готові допомагати певним структурам. Але офіційно. Хабарі не даємо принципово.

– Якщо говорити про конкурентну перевагу України, на що потрібно робити ставку: сільське господарство, IT? Якою має стати Україна в майбутньому?

– Думаю, це кілька напрямків. Перше – це сільське господарство. Україна з її чорноземами має дуже великі можливості. Але потрібно не тільки продавати сировину, а й розвивати переробну промисловість. Я завжди був противником того, що сировина вивозиться з країни, а переробляється десь в іншому місці. Це абсолютно неправильно.

Сінгапурський бізнес не хоче йти проти влади. В Україні ж усе навпаки: бізнес завжди хоче обійти закон

Друге – це машинобудування. Україна завжди славилася важким машинобудуванням і такими підприємствами, як Південмаш, Турбоатом, сумське НПО імені Фрунзе, миколаївська Зоря. Важке машинобудування було візитною карткою України, його потрібно розвивати. Причому робити це можна не поодинці. Наприклад, на Турбоатом можна запросити Siemens, створити спільне підприємство і виробляти гібридну модель турбіни. Після світової глобалізації розвивати машинобудування самостійно дуже важко.

Українські заводи потрібно розвивати незалежно від того, хто їх власник, тому що вони знаходяться в цій країні, наука знаходиться тут і працюють українці. Якщо ці питання політизувати, то через 15 років в Україні нічого цього не залишиться.

Третє – це ІТ. Потрібно розвивати інновації, посилити державну підтримку. Українська молодь готова працювати, але їй треба допомогти. Країні потрібні продукти з доданою вартістю.
Читайте термінові новини та найцікавіші історії у Viber та Telegram Нового Времени.

Коментарі

1000

Правила коментування
Показати більше коментарів

Останні новини

ТОП-3 блога

Фото

ВІДЕО

Читайте на НВ style

Бізнес. Інтерв'ю ТОП-10

опитування

Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер: