Ми закрили автокредитування повністю — голова правління польського банку про перспективи бізнесу в Україні
Михайло Власенко прийшов Ідея Банк — українську «дочку» польської групи Getin Holding S. A. — з колись перспективної фінустанови грецького походження Астра Банку. В минулом і Астра, і Ідея Банк, спеціалізувалися на фінансуванні купівлі автомобілів в кредит.
Після приходу в польський банк, Власенко кардинально змінив стратегію підопічної фінустанови. Тепер банк зав’яже свій бізнес на споживчому кредитуванні, повністю відмовившись від автокредитування. Банкір зізнається, сьогодні кредитувати авто — справа не прибуткова. А, з урахуванням втрат автомобілів в Криму і на Донбасі, навіть збиткова.
— Як ви спрацювали в першому півріччі 2016 року, з якими показниками вийшли?
— У поточному році банк вийшов на прибуткову діяльність. Чистий прибуток за підсумками першого півріччя склав ₴11,6 млн. приміром, за аналогічний період 2015 року збиток становив ₴57,7 млн. При цьому, за рахунок зростання частки високоприбуткових кеш-кредитів чистий процентний дохід банку за перше півріччя 2016 склав ₴217 млн, це плюс 711% по відношенню до аналогічного періоду 2015-го. Чистий комісійний дохід у першому півріччі зріс на 43% порівняно з першим півріччям 2015 року, і склав ₴106 млн.
— Наскільки вдалося досягти поставлених цілей?
— Якщо говорити про досягнення поставлених цілей — ми йдемо з випередженням. Наш основний бізнес — кеш-кредитування. За перше півріччя 2016-го ми продали ₴641 млн кеш-кредитів, це на 65% більше, ніж за перше півріччя 2015-го, і на 13% більше плану. Крім того, ми вже стартували з продажами нашої кредитної картки, запуск якої тільки планувався у другому півріччі.
— Порівняно з минулим роком, у поточному легше вести бізнес?
— Для нас 2015 рік був досить складним, як і для всіх. Але він був і обнадійливим. Тому що наприкінці 2014 року ми змінили бізнес-модель: згорнули автокредитування і сфокусувалися на кеш-кредитах. Листопад, грудень 2014 року, в умовах економіки що сильно змінилася, ми були в пошуках того сегменту, який би дав нам позитивний результат.
До кінця першого кварталу ми перебудували свою ризикову модель, в квітні в тестовому режимі почали збільшувати обсяги кредитування, і вже в червні вийшли на продажі більше ₴100 млн кредитів на місяць.
— Кому ви вирішили давати кредити, згідно з вашою новою стратегією?
Наша нова ризикова модель дала позитивний результат, як наслідок — ми збільшили обсяги кредитного портфеля, а ризики змогли знизити до рівня нижче докризового періоду. І якщо говорити про те, як ми спрацювали, то операційний результат до резервів у нас виріс з ₴96 млн за 2014 рік до ₴284 млн — в 2015-м. тобто ми стали працювати ефективніше в три рази.
Згідно з вимогою Національного банку, нам було необхідно повністю сформувати резерви по кредитному портфелю, пов’язаному з Кримом і АТО, і ми минулоріч сформували резерв за кредитами у сумі ₴641 млн, що дало збитки порядку ₴294 млн
Якщо говорити про 2016-му, то ми плануємо отримати чистого прибутку вже після формування резервів близько ₴100 млн, і при цьому сформувати резерви в сумі ₴299 млн.
— Під які проблемні кредити ви будете доформовувати резерви?
— Резерви будуть доформовуватися лише під поточний кредитний портфель. Вартість ризику у нас на рівні 8%, це цілком нормальний прогнозований результат. Переломний момент ми дуже добре відпрацювали перше півріччя 2016-го у нас краще за плани — на 20% як за вартістю залучених коштів, так і за обсягом.
Вже зараз НБУ говорить про те, що банкам життєво необхідно активізувати кредитування у другому півріччі 2016-го, інакше їхній фінансовий стан не покращиться. Але банки розводять руками — платоспроможні позичальники вже закредитовані. За рахунок чого ви плануєте збільшувати свою прибутковість?
— У нас зростають обсяги кредитування. У нас є ще частина портфелю автокредитів, на якому ми спеціалізувалися раніше. І, в принципі, на сьогодні у нас відбувається заміщення старого низькодохідного портфеля більш прибутковим за кеш-кредитування. Збільшується активність діючих клієнтів, збільшуються транзакційні доходи, у нас комісійний бізнес зростає. Також прибутковість кредитного портфеля збільшується, що позитивно позначається на прибутковості банку в цілому.
— За вашим словами, банківський бізнес оживає, клієнти приходять. Але, разом з тим, всі скаржаться, що економіка не розвивається. Як мінімум автокредити суттєво впали, адже авторинок стагнує?
— В 2014 році ми закрили автокредитування повністю. У нас був великий обсяг автокредитів в портфелі, але вартість фондування вже була на рівні 21%, а прибутковість кредитного портфеля була близько 15%. Також ми почали заміщати низькодохідні кредитні портфелі високоприбутковими споживчими кредитами. І в цілому прибутковість кредитного портфеля зросла до 34%.
— Лізингову програму компанії Ідея лізинг ви залишили?
— Лізинговий напрямок у Польщі дуже активний. Тут, коли ми зрозуміли, що ринок іде по негативному тренду, ми закрили автокредитування і практично заморозили лізингову компанію. На компанії близько ₴3−4 млн лізинговий портфель. Він нормально працює, гаситься, але ми нових продажів не виробляємо.
— Чому? Якщо говорити про автофінансування, автолізинг менш ризиковий, ніж автокредитування?
— Пам'ятаєте, в кінці 2014−2015 рр процентна ставка за депозитами була 25%, лізингові програми повинні були працювати під 35%. Досвід показує, що в умовах кризи треба відкинути неприбуткові бізнеси і сфокусуватися на одному високоприбутковому, де ми є експертами. Це нам дозволило пережити кризу.
— Що сьогодні ще вважається неприбутковим, які напрямки?
— У кого яка вартість фондування. Наприклад, низку банків материнські структури сильно докапіталізували, відповідно, вони є гіперликвидними. У них є кошти з витратами менше 15−12%, але вони вкладають їх у державні облігації, депозитні сертифікати Нацбанку, тому що вони не можуть оцінити рівень ризику. А, в принципі, вони могли б кредитувати під прийнятні ставки.
Наприклад, один з банків видає автокредити з прибутковістю 20−22%. Я не знаю, наскільки у них правильна модель. Це довгострокові кредити. У перспективі трьох років оцінити, що буде-нелегко. Тому що, як тільки відбуваються якісь економічні потрясіння, ризики зростають відразу, і кредити стають збитковими.
На ₴15−18 тис. в середньому беруть кредит у банку українські споживачі
— Якщо говорити про споживчий ринок кредитування, за рахунок чого він оживає, якщо доходи населення сильно впали? І на що люди витрачають гроші?
-Витрачають на споживчі цілі. Але однозначно сума кредиту, що видається позичальнику, впала в рази в порівнянні з докризовим періодом. Це один з елементів нашої успішної політики ризиків. Тобто, зменшивши суму кредиту, ми знизили навантаження на клієнта при щомісячному погашенні. Ми не можемо реально дати чітку формулу, чому кредитів стало більше, але споживчі настрої стають кращими.
— Що купують?
— Ми аналізували портрет нашого клієнта, чому в 2015 році наші ризики були виправдані. Ми закладали один ризик, але він майже на 50% був нижчим. І, проаналізувавши, прийшли до того, що психологія позичальника змінилася. Велика частина населення, яка була закредитована, не змогла повертати кредити. Сьогодні стали більш осмислено підходити до питання, брати кредит чи ні. Тобто вже більш чітко аналізують джерела погашення.
— Яка сума кредиту переважає у вас?
— ₴15−18 тис. В докризовий період це було ₴25 тис., незважаючи на те, що девальвація відбулася в три рази.
— А який відсоток відмов по кредитах у вас?
— За різними каналами різні показники. У нас три канали: інтернет-канали по позитивних рішеннях близько 10−12%, по нових клієнтів — близько 37% позитивних рішень, по банках-партнерах, залежно від банку відсоток прийняття позитивних рішень різний.
— З банками-партнерами програма працює?
— Ви приходите до банку, заповнюєте заявку, вона вирушає до нас, приймається позитивне або негативне рішення, за позитивного рішення у банку, на місці, він одержує кредит. Найкраще з ОТП банком — у них такий самий, як у нашій мережі [37% позитивних відповідей], але є й ті, щодо яких 10%.
А ще є у нас ті клієнти, які вже гасять кредит, і ми їм пропонуємо нові. Тут на рівні 70−80% позитивних рішень.
— А чому той самий ОТП не видає своїм клієнтам кредити?
— Видає, але від ₴50 тис., у них інший сегмент. У нас більш ризиковий сегмент, вони віддають нам ці заявки.
— Чому інтернет-канал так погано у вас йде?
— Це більш ризикований канал продажів. Ось сидить хтось вночі, і емоційно приймає рішення: «дай-но, я щось візьму». Ми аналізуємо час заповнення заявки, що аналізується, скільки він робить помилок, скільки заповнює заявку. На поведінковій моделі вони відразу відсікаються. Дуже багато фродів [шахраїв] промацують цей канал.
— З часу фінансової кризи 2008-го банки заявляли, що стали більш жорсткими у виборі клієнтів. Після кризи 2014-го вони посилилися. Всі про це говорять, але конкретних якихось заходів не називають. Кому ви надаєте кредити?
— Банки не можуть сказати, тому що це один з елементів секретної ризикової моделі.
— Ви боїтеся, що люди будуть.
— Ні, не люди. На сьогодні багато банків намагаються зайти саме в споживче, кеш-кредитування. І, в принципі, у них не вистачає досвіду, але ризики — це практика. Є така річ, як період дозрівання, він відбувається на третьому-шостому місяці, під час нього починають дивитися, як себе позичальник поводить.
— У вас на сайті є кнопка для кримських клієнтів, як погашати свій кредит. Чи погашали вони насправді?
— З колекторами не вдалося працювати. Ми перевіряли можливість продати портфель, він вже у нас відрезервований. Але ми планували отримати 5−7%, а в РНКБ [російський банк, який працює на території Криму] нам сказали, що «ми у вас можемо його купити за 1%». Але у нас погашення кредиту йде 2,5%, тобто реально частина населення платить. І це не тільки та частина населення, яка покинула Крим.
По Криму більше ми не працюємо — на наших співробітників там почали тиснути
— Який у вас був бізнес в Криму і на Донбасі, наскільки ваш банк постраждав від цієї діяльності?
— Близько 20 відділень — Крим, Донецьк, Луганськ. Якщо говорити про бізнес, то, наприклад, по автокредитуванню Донецьк був одним з лідерів українського ринку. Тому обсяг кредитів в Донецьку під автокредити був значний. Менше в Луганську. В Криму теж досить великий портфель був кредитів.
— Як ви працюєте з проблемними кредитами? Це у вас на аутсорсинг, або у вас внутрішні канали коллекшену?
— У нас на всіх етапах коллекшен — внутрішня система. Іноді ми тестуємо, віддаємо деякі портфелі на аутсорсинг, щоб перевірити, наскільки добре працює наш коллекшен.
— Наскільки відрізняється робота з проблемними позичальниками по Україні, по Донбасу і Криму?
— В Криму ми не працюємо. По Донбасу нам іноді вдається знайти машини на нашій частині і обернути на них стягнення. Працюємо з Поліцією, з виконавчими службами, наші фахівці, які працюють в регіоні, також займаються пошуком таких машин. На території окупованих Криму і Донбасу ми не працюємо. Немає там наших фахівців. Ми перервали взаємини через страх за них. Ось у Криму наш фахівець каже: «Мене почали тягати по всіх інстанціях, пиати, навіщо я працюю на українські банки». Така була ситуація з Донбасом теж.
— Тобто ваших агентів затримали?
— Не затримали, почали тиснути.
— А які органи?
— Не знаю. Людина сказала, що «я не хочу, тому що все дуже погано». Хоча це була стадія закінчення 2014 року. У 2015-му там вже не працювали.
— Наскільки часто ви знаходите авто, яке видавали в кредит в Криму і на Донбасі?
— За тими машинам, які зареєстровані на Донбасі, статистики ні в кого немає, де вони знаходяться, тут або там. Але відловлюємо, хоча часто вони по п’ять разів перепродаються.
Багато кримчан продає на території України автомобілі. І тут вся відповідальність лежить на покупцеві. Якщо покупець купує машину, це його відповідальність, він повинен перевірити, чи не є вона об'єктом застави. Тобто навіть якщо ми п’ятий покупець, і машина перебуває на цей момент у реєстрі, то це ваша відповідальність. Судова практика на користь банків приймає рішення, не залежно від того, який ви покупець. Але це все дуже складно. Спочатку потрібно фізично знайти машину.
— Нацбанк з 2017 року впроваджує нові стандарти оцінки ризиком, як ви їх оцінюєте? Чи можуть у банків виникнути з їхнім впровадженням проблеми? Вони якось вплинуть на споживче кредитування, адже в постанові мова йде саме про заставу, а споживче кредитування беззаставне?
— Дані стандарти ґрунтуються на вимогах МСФЗ та Базельського комітету з банківського нагляду. З 1 січня 2016 банки формують резерви згідно з вимогами МСФЗ. Таким чином, вже півроку, по суті, банки формують кредитний ризик згідно з новим положенням. Тому, я не бачу труднощів, які могли б виникнути у банків у процесі виконання норм цього положення до того ж не відразу, а з 1 лютого 2017-го.
— Ви неодноразово згадували про бізнес-модель, можете більше розповісти, як сьогодні банки повинні будувати свою бізнес-стратегію для того, щоб не повторилося те, що ми спостерігали в 2008—2015 роках?
— Одного рецепту немає. По-перше, в маленьких банках в 2−3 рази співвідношення витрат до доходів гірше, ніж у великих системних банках. Адже кількість клієнтів у відділеннях великих банків в 2−3 рази більша. У нас, порівняно з європейськими банками обсяг бізнесу у відділеннях в два — три рази менший, але відділень більше. Відповідно необхідно оптимізувати витрати і збільшувати кількість клієнтів на одне відділення. Ось, це і є бізнес-модель. Але ви їх просто так не збільшите, для цього потрібні нові продукти, нові технології. Тому одне з питань-знайти той сегмент, ту бізнес-модель, яка дасть, у відповідності з вашим сегментом, з вашим продуктовим рядом, позитивний результат.
— Я спілкувалася з заступником глави НБУ Владиславом Рашкованом, він теж наполягав на тому, що Нацбанк буде дуже серйозно підходити до бізнес-моделі банків. Ви вже свою подавали? Як перед НБУ її затвердити, які умови ставить регулятор?
— Останню зустріч для голів правління банків проводила заступник голови НБУ Катерина Рожкова, і весь час там звертали увагу на те, що ті банки, які мають бізнес-модель, працюють, і у них йде збільшення ефективності. Надаючи кредитів більш, ніж на мільярд в рік, є у нас бізнес-модель? Звичайно, є. Ще плюс три напрями плануємо розвивати. Це картки, онлайн-продажу, дистанційні продажі, і мікро-кредитування малого бізнесу.
— Осьви у своїй стратегії говорите, що мікро-кредитування та кредитування малого і середнього бізнесу — це пріоритет лише на наступний рік. Це не реально чи не перспективно в цьому році зробити?
— В Європі дуже багато програм лояльності для підтримки малого та середнього бізнесу. У нас практично жодної програми лояльності немає для його розвитку. Що потрібно від банків? Думаю, що банки по мірі того, як будуть розвиватися, зможуть підхопити сегмент. Згадайте, сільському господарству дотувалася процентна ставка державою, були програми. Сьогодні у нас сільське господарство знаходиться на досить непоганому рівні. Тому що, по-перше, практично скрізь землю придбали реальні власники, які її використовують. По-друге, всі компанії придбали більш ефективні власники. За оцінками фахівців рентабельність сільського господарства у нас 70−100%.
— Які галузі можуть ще піти таким шляхом, як сільське господарство?
— Зараз стимулюються теплоізоляційні програми. І досить активно. Думаю, переробка буде ще розвиватися, роздріб, товари і послуги. Є галузі, які працюють неевективно, а потім туди заходить бізнес зі своєю ідеєю і все змінюється. Та сама Нова Пошта, яка практично вбила Укрпошту. Ідея-банк Польщі, підтримує таких підприємців, у них там є навіть рекламна компанія — клієнти, які виросли з Ідея-банком. У них є інвестиційний банкінг — напрямок, коли компанія звертається в банки, і банк інвестує в неї з подальшим або продажем бізнесу, або викупу власником. Енна кількість бізнесів виросли так. Це все ми підглядаємо і хочемо реалізувати в Україні.
