Правила четырёх. Главные принципы работы топ-менеджеров МХП

17 июня 2021, 09:08
Спецпроект
МХП

МХП

Топ-менеджеры МХП руководят масштабной трансформацией одной из крупнейших агрокомпаний в Европе. Какими принципами руководствуются новые топ-менеджеры МХП Николай Такзей, Дмитрий Морозов, Алексей Решетняк и Алексей Безуглый

Юрий Косюк,

основатель МХП

Трансформация бизнеса — это главное, над чем работают топ-менеджеры компании МХП во главе с Юрием Косюком. Провести глубинные изменения в холдинге, где трудятся около 28 тыс. человек в Украине и около 4 тыс. сотрудников за рубежом, и поставить во главу угла потребителя, с его потребностями, а также попытаться решить его проблемы — непростая, но интересная задача. Потребители хотят меньше времени тратить на приготовление еды, и этот тренд поняли в компании. «Время — самый ценный ресурс, который невозможно вернуть. И я бы хотел, чтобы мы меньше времени тратили на рутину, а больше — друг на друга, на общение и радость», — говорит основатель МХП Юрий Косюк.

Видео дня

Помимо Юрия Косюка, над трансформацией бизнеса работают все топ-менеджеры МХП. Четверо из них рассказали о том, какими принципами они руководствуются в своей работе.

Николай Такзей,

Директор Департамента инноваций

Цель нашего Департамента — ускорить трансформацию МХП из сырьевой компании в экосистему продуктов, сервисов и бизнесов для улучшения жизни людей. Когда мы говорим об инновациях — мы говорим о пересечении трех плоскостей. Первая из них — это клиент, его реальные потребности либо барьеры, который он хочет преодолеть для решения своей задачи. Вторая плоскость — это технологии, т. е. насколько продукт либо решение может быть технологически реализованным. И третья плоскость — это бизнес. Если мы создаем технологический продукт, который решает задачу клиента, но при этом бизнес не выигрывает — какой в этом смысл? Если мы можем создать технологический продукт и от этого выигрывает бизнес, но это никому не нужно — какой в этом смысл? Если мы решаем задачу клиента, от этого выигрывает бизнес, но решение технологически нереализуемо — какой в этом смысл? Поэтому наши инновации находятся на пересечении трех плоскостей — клиент, технологии и бизнес. Выстраивая логику и философию инноваций в таком ключе, появляется три основных принципа ведения бизнеса. Первый — проактивность. Это значит, что мы смотрим вперед, предугадывая или анализируя те задачи и потребности, которые есть у клиента, и создаем решения. Второй — скорость. Мы работаем через эксперименты, через гибкие принципы. Стараемся минимизировать срок разработки новых продуктов. Нам важно быстрее выйти на рынок, получить обратную связь, протестировать, провести эксперимент и после этого решать — хотим ли мы масштабировать этот продукт или нет. Третий — сотрудничество. В каждый свой проект мы вовлекаем коллег из других департаментов, чтобы совместно обмениваться мнениями, работать над решениями. Но мне кажется, что этого тоже недостаточно. По статистике только 40% самых продвинутых, крупных американских компаний на ранних стадиях вовлекают своих клиентов для создания решений. Этого мало. Перед нами стоит амбициозная цель переизобрести себя как компанию и бизнес-модель. Клиентоориентированность, смелость в экспериментах, готовность пробовать новое и смелость ставить под сомнение привычный порядок вещей — это наши важнейшие принципы. Им мы и следуем в Департаменте инноваций.

Дмитрий Морозов,

Директор Департамента развития бизнеса клиентов

В любой компании нужно работать так, как будто это твой собственный бизнес. Только при таком отношении к поставленным задачам можно принимать по-настоящему взвешенные и при этом смелые решения, которые дают бизнес-эффект. А не потому, что так принято, мне так сказали или, самое плохое, так будет проще. Такое отношение к работе не позволяет добиваться действительно хороших результатов. У меня есть один хороший знакомый — достаточно успешный предприниматель. На мой вопрос: «Что является самым важным фактором, двигающим тебя вперёд?», — он ответил и просто, и сложно: «То, что я делаю сегодня, какие решения я принимаю, прямо влияют на то, как будет развиваться мой бизнес завтра и на сколько успешными будут люди, которые со мной работают. Это сильно мотивирует меня становиться лучше каждый день.» Но такая позиция важна не только когда ты собственник бизнеса. Когда ты работаешь в компании, которая доверила тебе пусть даже небольшой участок работы — относись к работе так, как будто это твой бизнес и тогда компания будет тебя по-настоящему ценить. Люди, которые говорят «ну уволят, ну найду другую работу» и поэтому халатно относятся к выполнению задач или работают не с полной отдачей — для меня «не близкие по духу», и это, мягко говоря.

Нас берут на работу за наш мозг. Нужно смело говорить о том, что думаешь, и аргументировано отстаивать свою точку зрения. Сотрудник может быть неправ, в этом ничего страшного нет и его могут переубедить. При этом и руководитель может заблуждаться, и если ему никто про это не скажет — будет хуже всем. Но человек без мнения, без стержня, тем более в бизнесе, который связан с продажами, — это специалисты среднего уровня. Мы ожидаем, что сотрудники будут приносить «добавленную стоимость» компании своими навыками, интеллектом и проактивной позицией.

Нас берут на работу за наш мозг. Нужно смело говорить о том, что думаешь, и аргументировано отстаивать свою точку зрения.

Я не беру на работу просто исполнительных людей. Меня интересуют специалисты, которые имеют свою точку зрения, отстаивают ее, могут чему-то научить. Они необходимы компании, которая ставит перед собой цель трансформироваться, разрабатывать инновационные продукты. Такой специалист должен критично относиться к самому себе, к любому процессу и постоянно смело высказывать свои мысли.

Я считаю, что люди делают бизнес, а не наоборот. В центре любой компании должны быть люди, которые работают как собственники, умеют думать, предлагают идеи, толкают бизнес вперед. Когда мы недавно пригласили к нам в команду новых руководителей управлений в дирекции, я сказал, что могу объяснить, как система работала раньше, как я думаю можно сделать систему лучше. Но это не значит, что она должна так работать и дальше или, что я однозначно прав. У новых руководителей есть полномочия менять практически все. Но все свои идеи нужно, естественно, защищать и аргументировать.

Из множества разных тренингов, книг по личностному и профессиональному развитию, есть одна из моего личного TOP списка — авторства Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». И один из этих навыков дословно переводится как «начни с конца в своей голове». На протяжении всей своей карьеры до МХП и в МХП, после прихода на новую должность/работу, я сначала формулирую ответ на вопрос — куда я веду этот бизнес и почему. Без этого понимания можно погрязнуть в операционных задачах, в рутине, существует большой риск потерять то, что важно. Нужно как можно детальнее описать конечную точку, которая может наступить через год или через пять лет, и понять, куда хочешь привести людей и бизнес. И дальше строить всю работу в этом направлении. Сначала я формирую такое мнение для себя, а потом делюсь им с командой, обсуждается и формируется уже общая цель. Через два-три месяца после прихода в МХП я сформировал сначала для себя долгосрочное видение развития канала продаж Франчайзинг. Когда почувствовал, что готов, поделился им с руководителем, коллегами, командой и франчайзи. У нас появилось понимание, куда мы идем, как должен выглядеть этот канал в будущем, какие проекты и трансформации для этого необходимы. Будут ли правки — однозначно, может ли быть изменения вектора — тоже теоретически возможно, но на сегодня вся организация чётко знает куда и зачем мы движемся, запущенны необходимые изменения, проекты, появляются новые идеи и возможности, но все они смотрят в одном направлении.

Критически важно получать удовольствие от того, что делаешь. Это перекликается с тем, о чем говорит Юрий Косюк в своих публичных выступлениях и при личном общении. И это одна из причин, почему я пришел в МХП. Человек должен кайфовать от того, что он делает, как и с кем он работает, какие у него задачи и как он их решает. Я против иерархических барьеров, открыт к обратной связи от сотрудников любого уровня. И моё отношение к сотрудникам не меняется из-за негативных отзывов. В компании должна быть культура, которая мотивирует людей совершенствоваться, а не выполнять приказы, процедуры и погрязнуть в рутине. Я считаю, что эмоциональное выгорание наступает тогда, когда человек делает работу, которая ему не подходит и не приносит удовольствие.

Алексей Решетняк,

Директор Департамента инновационных и диджитал-технологий

Когда я рассказываю о своих принципах работы, я вспоминаю известную фразу: «Люди — самый главный ресурс предприятия». У меня есть контрверсия, которая говорит о том, что люди — это и есть предприятие. Если максимально абстрагироваться от роли человека, который к нам приходит, его опыта, истории, а понять, что все люди — с высшим образованием, со своим индивидуальным опытом, уникальным кругом общения, со своим хобби, тогда на уровне доверия получается пробиться к этому человеку и начинают происходить невероятные вещи. Мы понимаем, насколько каждый человек ценен.

Всех сотрудников я разделяю на исполнительных и талантливых, и сложнее всего найти именно исполнительных. Сейчас мало людей, которые способны понять, почему перед ними стоит важная задача и выполнить ее. Есть люди, которые всегда выбиваются из любой системы. И к этому можно быть готовым. Но результат работы талантливых людей может быть неожиданным. Они удивляют. И мой второй принцип работы заключается в том, чтобы комбинировать команду из исполнительных и талантливых людей.

Почему мне нравится работать в МХП? Потому что МХП разрешает «приносить человека на работу». Если в большинстве других компаний каждого сотрудника втискивают в некий шаблон, начиная от корпоративного стиля одежды и заканчивая культурой, то здесь мы приносим себя. Это очень выигрышная стратегия. Человек — это единый деноминатор всех сфер бизнеса. И поэтому, когда мы работаем с людьми, как с людьми, у нас все получается.

«Люди-это и есть предприятие»

Любое отсутствие мотивации, талантов, навыков, я называю симптомами болезни неуспешности. Я верю, что это заболевание и каждый человек может им заболеть. У этой болезни есть симптомы, они лечатся, если глубоко работать с человеком. Кроме одного исключения. Когда люди говорят неправду. Это смертельный диагноз. Человек, который говорит неправду другим, говорит неправду себе. А значит — никогда не сможет измениться.

Если все под контролем, значит, мы очень медленно бежим. В современном мире невозможно все контролировать и если мы точно знаем, чего хотим достичь, то наша планка установлена низко. Неизвестность, неопределенность, постоянные изменения — это уже здорово.

Есть один принцип, позаимствованный у компании Amazon, который мне очень нравится. Все знают, что ошибаться хорошо, таким образом, мы учимся. В МХП тоже есть такая культура. Мы нетерпимы, когда скрываем ошибки, поскольку это не дает возможности на них научиться. Но я добавляю важную приставку: если мы в основном правы. Если постоянно ошибаетесь — это не об этом.

Часто возникает вопрос, как надо принимать решение. Какое-то время назад в мире была популярна теория, что надо руководствоваться чутьем. Потом появилась теория, что нужно полагаться на данные. Я считаю, что решения надо принимать на основании здравого смысла. Я верю в теории, что с 90 млрд нейронами наш мозг настолько сложный механизм, что здравый смысл — это некий осадок очень непростого мыслительного процесса. Бывает, что здравый смысл оперирует категориями за пределами нашего чувственного опыта. Это называется интуиция.

Алексей Безуглый,

Директор Департамента маркетинга

Принципы — это своего рода навигация, которая позволяет всем участникам команды находиться в единой парадигме для достижения намеченных целей.

Первые из моих принципов — открытость, честность. Только так можно чувствовать свободу и комфорт в работе. И это очень важно, ведь работа занимает очень большую часть нашей жизни и приходя на работу хочется находиться с четким пониманием реальности того, что происходит. С людьми, которые говорят неправду, нам не по пути.

Для меня крайне важно, чтобы работа приносила удовольствие, делала нас счастливыми. Это сочетается с видением Юрия Косюка и компании МХП.

Еще один важный принцип, который я исповедую в своей работе, — профессионализм. Считаю, что невозможно достигнуть выдающихся результатов на конкурентном рынке FMCG- товаров, если ты не профессионал в своем деле и мы стараемся собрать в команду самых лучших специалистов.

Важна ответственность. Все члены команды должны друг на друга рассчитывать, а все обещанные задачи необходимо выполнять. Я работаю по такому принципу: надеюсь на своих подчиненных, а они — на своих. И мы работаем как сплоченная команда, которая движется в едином направлении к нашей общей цели. Также, любой сотрудник моей команды может рассчитывать на меня.

Для меня крайне важно, чтобы работа приносила удовольствие, делала нас счастливыми. Это сочетается с видением Юрия Косюка и компании МХП. Если этого нет, то, значит, специалисту необходимо либо менять компанию, либо работать над собой. Каждый день мы ходим на работу, проводим тут много времени и должны получать не стресс, а удовольствие от коммуникации с коллегами, от наших интересных проектов. Обожаю состояние драйва и потока в работе, когда хочешь быстрее увидеть своих коллег и реализовывать крутые проекты.

Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.

Показать ещё новости
Радіо НВ
X