Как мы улучшили систему корпоративного управления в «Нафтогазе»
Агентская проблема
Есть система управления деятельностью компании, во главе которой стоят руководители компании. Но это управление может осуществляться не в интересах компании, а в личных интересах менеджмента или отдельных людей, к которым менеджмент лоялен. Это так называемая «агентская проблема».
Решать ее должно «корпоративное управление» — система, которая позволяет назначать и увольнять руководителей компании, ставить им цели, контролировать и регулировать их деятельность таким образом, чтобы они работали в интересах компании.
В случае с государственными компаниями, агентская проблема существует на двух уровнях. Первый — менеджмент может действовать не в интересах компании. Второй — правительство страны, являющееся ее формальным собственником, может требовать от менеджмента действовать в своих собственных политических или коррупционных интересах, а не в интересах народа страны, который оно должно представлять.
В украинских госкомпаниях эта проблема может ярко проявляться на обоих уровнях. Их руководителями могут назначать не по профессиональным и моральным качествам, а по принципу лояльности к тем, кто пролоббировал назначение. Затем такие менеджеры соответственно работают в интересах своих «патронов». Ну, и себе немного воруют (если воруют «не по рангу», то у них могут возникнуть проблемы).
Такой порочный круг может коррумпировать и искажать всю систему государственной власти — к ней стремятся не для представительства интересов народа, а ради личного обогащения. Одним из основных инструментов которого становится контроль над госкомпаниями.
Не разорвав этот круг, сложно рассчитывать на позитивные изменения в государственных компаниях и стране в целом. Именно поэтому я еще в 2007 пытался продвигать реформу корпоративного управления в «Нафтогазе». К сожалению, тогда не удалось ее даже начать.
Вторая попытка
После возвращения в «Нафтогаз» в 2014 году я снова попробовал. Внешние обстоятельства на этот раз были более благоприятными. В частности, было внешнее давление на власть проводить европейские рыночные реформы, чем необходимо было воспользоваться.
Одним из моих первых шагов было предложение политическим силам, которые формировали коалицию в 2014 году: указать в коалиционном соглашении внедрение рекомендаций Организации экономического сотрудничества и развития по корпоративному управлению в государственных компаниях. Звучало хорошо, депутаты согласились.
Затем мы нашли партнера для разработки и продвижения этой реформы — Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР).
Соответствующие положения были заложены в кредитные соглашения между правительством и этим банком. Когда мы уже направили в Кабмин готовые к принятию необходимые нормативные акты, только тогда наши оппоненты поняли, что они потеряют в результате этой реформы.
Но преимущество было на нашей стороне. И не только потому, что мы хорошо подготовились. Главное, что за реформу выступили правительства стран Запада. Их представители четко отметили: изменения в этой сфере являются тестом для украинской власти на готовность внедрять настоящие европейские рыночные реформы в интересах украинского народа. Это была своеобразная «атака из засады», хорошо подготовленная, но успешная, во многом – благодаря неожиданности.
К сожалению, как часто бывает, на этапе согласования решений на правительственном уровне, когда я уже не контролировал процесс, были «достигнуты компромиссы», которые потом «вылезли боком».
И хотя фактора неожиданности уже не было — вместо этого оппоненты реформ успешно использовали тактику имитации решительных изменений — нам удалось защитить то, что уже было изменено.
Например, нам удалось создать в «Нафтогазе» наблюдательный совет с большинством независимых членов. Ему подчинен внутренний аудит.
В совокупности с внешним аудитом (в 2012-2013 годах аудит не проводился), который осуществляет одна из самых авторитетных международных компаний, это позволило существенно повысить уровень прозрачности, подотчетности и изоляции компании от политического вмешательства и связанной с этим коррупции.
В свою очередь это повысило уровень доверия со стороны международных партнеров, иногда даже авансом. Они знали, что менеджмент компании не является коррумпированным, и поэтому его можно поддерживать.
Это положительно повлияло и на арбитражный процесс в Стокгольме против «Газпрома», поскольку значительно улучшился имидж «Нафтогаза» и его руководства, и международные арбитры могли поверить, что коррупция в компании отошла в прошлое.
Также повышение уровня прозрачности способствовало усилению контроля над дочерними компаниями, что позволило использовать синергию от интеграции компаний группы. Более того: без этой реформы «Нафтогаз» мог бы и не вернуть контроль над «Укртрансгазом».
Если подытожить, реформа корпоративного управления была важной для преобразования «Нафтогаза» в прибыльную компанию и донора госбюджета. Но процесс необходимых изменений еще далек от завершения, поэтому и результат новаций еще рано считать устойчивым.
Чего еще не удалось достичь
1. Реальной передачи полномочий по контролю и регулированию исполнительного органа компании от Кабмина наблюдательному совету.
2. Замены других механизмов внешнего контроля, предназначенных для органов государственной власти (а не для государственных компаний), эффективной системой внутреннего контроля.
3. Отмены правительственных решений, которые вносят путаницу относительно статуса корпоративных прав на дочерние компании и активы.
4. Принятия правительством политики собственности, которая в достаточной степени объясняла бы народу Украины почему «Нафтогаз» должен оставаться в государственной собственности. А также определения основных направлений деятельности компании, которые были бы директивами для разработки ее стратегии и оценки результатов.
5. Подотчетности по доходности на вложенный капитал, то есть, чтобы деятельность компании, как в целом, так и относительно отдельных бизнесов, оценивалась в том числе и через соотношение прибыли к справедливой ценности активов компании, сравнения этого соотношения с альтернативными вариантами вложения капитала. Иными словами, чтобы не было такого, что государственная компания или не имеет прибыли вообще, или эта прибыль является слишком низкой по сравнению с возможностью продать активы и получать больший доход на вырученные средства.
6. Внедрения системы мотивации персонала и публикации информации о вознаграждении руководителей в соответствии с лучшими практиками для национальных компаний.
Все это необходимо сделать, чтобы существовала стабильная система, которая минимизирует риск неэффективного управления компанией, в том числе за счет изоляции компании от политического вмешательства и связанной с этим коррупции. Действовать должен прежде всего Кабмин, поскольку многое можно сделать даже без изменений в законодательстве. Например, правительство может утвердить устав «Нафтогаза» в новой редакции, которая давно согласована наблюдательным советом и направлена в Кабмин.
Неудивительно, что компетентные международные эксперты критикуют политику правительства и прямо указывают на то, что основным препятствием для проведения реформы корпоративного управления является коррупция. Согласно опубликованному в 2018 году отчету ОЭСР, «большинство действующих государственных предприятий не работают эффективно. Более того, многие из них работают в убыток из-за коррупции, неправильного управления и/или обременительных целей государственной политики, возложенной на государственные предприятия». В то же время они отдельно обращают внимание на то, что на правительственном уровне (несмотря на декларации о необходимости этой реформы) происходит откат назад.
В качестве примера можно привести постановление о запрете выплаты премий государственными компаниями. В том же отчете ОЭСР говорится, что «сформированным наблюдательным советам часто не дают выполнять их функции в соответствии с общепринятыми корпоративными нормами, а Кабинет Министров Украины во многих случаях сохранил свои права при назначении руководства и принятия корпоративной стратегии, финансового плана и т.д.».
Попытки разделять, а не централизовать владение государственными активами, как в примере с разделением «Нафтогаза», является типичным поведением политиков, которые хотят оставить себе возможности для вмешательства в деятельность компании и коррупции.
* Партнер проекта «Нафтогаз против Газпрома» — Юрий Витренко, исполнительный директор НАК «Нафтогаз Украины». Мнения и оценки, опубликованные в материалах проекта, могут не совпадать с позицией НАК «Нафтогаз Украины» и редакции НВ.
Читайте также:
Оптовый рынок газа до и после 2014 года /Как мы избавились от доминирования «Газпрома»
Чтобы прочитать всю историю — перейдите на страницу спецпроекта «Нафтогаз против Газпрома».
