Когда изменения необходимы. Как провести трансформацию крупного холдинга — пример МХП - фото
Новости компаний

Когда изменения необходимы. Как провести трансформацию крупного холдинга — пример МХП

24 марта 2021, 16:20

Вице-президент по организационной эффективности и управлению персоналом МХП Андрей Булах рассказал о трансформации бизнеса компании, своей миссии и эволюции понятия счастье

Видео дня

«МХП — один из самых инновационных холдингов в Украине. По уровню применения новейших технологий мы не только среди лидеров в Украине — мы значительно опережаем многие европейские компании. Будущее — за диджитализацией, новыми цифровыми решениями и искусственным интеллектом», — отметил основатель и CEO компании Юрий Косюк в 2019 году. В этот период к одному из крупнейших в Украине аргохолдингов присоединился управляющий партнер аудиторской компании Deloitte в Украине Андрей Булах. Он занял в компании новую должность вице-президента по организационной эффективности и управлению персоналом.

Перед Андреем Булахом стоит амбициозная задача — провести процесс трансформации в компании, где трудится 28 тыс. человек, а офисы и производства расположены не только в Украине, но и далеко за ее пределами. Какие изменения внедрила компания, не страшно ли проводить глубинные изменения в период нестабильности и можно ли эффективно работать на удаленке — рассказал Андрей Булах.

МХП проходит процесс трансформации. В чем он заключается? Не страшно было начинать преобразование бизнеса в период пандемии Covid-19?

М ХП была готова к изменениям и это послужило причиной моего перехода из компании Deloitte, где я проработал 18 лет. Я пришел не для того, чтобы отсидеться «в теплом месте», а чтобы помочь компании трансформироваться. Для меня МХП — это мини-кейс Украины. В компании трудится 28 тыс. сотрудников в разных регионах Украины. Если можно провести трансформацию и из украинской продвинутой компании сделать пример для подражания, то и у страны есть шансы провести изменения.

До 2018 года МХП фокусировалась на производстве. Мы действительно строили самое эффективное производство в мире. И получилось благодаря тому, что при строительстве новых производств МХП устанавливает лучшее оборудование. У акционера и CEO компании Юрия Косюка есть такая фраза в моей интерпретации: «Жадность рождает бедность». Экономить — это не его кредо. Если на вертолете облететь территорию «Винницкой птицефабрики», которая находится в городе Ладыжин Винницкой области, то можно увидеть масштаб предприятия стоимостью в миллиард долларов. МХП — это постоянные инвестиции в лучшее.

До 2018 года каждый год мы увеличивали объемы производства. К этому моменту свыше 50% продукции уходило на экспорт благодаря тому, что мы открыли другие рынки. Компания стала понимать, что для успешной работы в будущем, нужно повернуть вектор на 180 градусов — от производства к конечному потребителю. От компании, для которой основной фактор успеха и конкурентное преимущество — это эффективно работающие процессы производства и низкая себестоимость к потребностям конечного потребителя. Процесс трансформации начался.

В 2020 году с моим приходом, когда был внедрен системный процесс целеполагания, — от целей на уровне компании, которые затем каскадируются на все департаменты, была сформулирована дополнительная стратегия — трансформация МХП из сырьевой в кулинарную компанию. Вы, как конечный потребитель, не едите сырое охлажденное мясо филе или филе бедра. Вы едите обработанную продукцию. Движение к кулинарной компании — это осознанный выбор. Я присоединился к МХП, когда это понимание уже было сформировано, и с активностью вовлекся, чтобы помочь компании прийти к этой цели.

poster
Дайджест главных новостей
Бесплатная email-рассылка только лучших материалов от редакторов NV
Рассылка отправляется с понедельника по пятницу

В чем заключается Ваша миссия в этом процессе?

О на эволюционировала. Я пришел в компанию как вице-президент по вопросам, связанным с персоналом. В сфере моей ответственности большой спектр различных направлений, таких как корпоративная культура, клиентоориентированность и многое другое. Провести изменения в этих сферах быстро — невозможно.

Необходимо, чтобы люди понимали, какие цели стоят перед компанией и какой вклад они могут сделать. И те люди, которые к этим целям идут, должны получать зарплаты выше рыночной. Тогда мы можем удержать сильных людей. В компании должна быть система оценки, которая позволит избавиться от неэффективных людей, которые замедляют движение нашего корабля.

Через месяц или два после моего прихода в мое ведение перешло направление безопасности труда. Это тоже люди, их руководители. В зоне моей ответственности — управление офисным пространством и эмоциональным состоянием сотрудников. Центральный офис МХП относится к категории А+ и его площадь составляет 18 тыс. кв. м — это большое пространство даже по меркам Киева. Под свое управление мы берем региональные офисы, которые должны быть не ниже категории В.

Четыре месяца назад руководитель департамента логистики был одним из номинантов на продвижение на ступеньку выше. Мы его оценили и поняли, что по некоторым критериям претендент не дотягивает к новой должности, и предложили ему полугодовую программу обучения за счет компании. Мы верим, что он сможет подтянуть свой уровень. Рапортовать по всем вопросам он стал мне. Так ко мне в подчинение временно перешел департамент логистики с численностью 2,5 тыс. человек. Полтора месяца назад в рамках плановой оценки деятельности департаментов было решено заменить коммерческого директора. В этот период я выступаю в роли и.о. коммерческого директора.

Моя миссия и роль в МХП постепенно расширяется. Но я к этому готов.

Трансформация для такой большой компании, как МХП, — это вызов. Как проходит процесс трансформации? Есть ли уже первые результаты?

К огда я приходил в МХП, то я сразу говорил, что планирую работать в компании не два-три года, а минимум пять-семь лет. Это тот период, когда можно провести глубинные трансформации.

В прошлом году у нас проходила сессия с HR-менеджерами и каждый сотрудник подходил и рассказывал о своих достижениях в 2020 году. Каждая выполненная цель фиксировалась на отдельном листе бумаги, который крепился к графику. В феврале таких бумаг было много, а потом их число стало сокращаться. А нужно, чтобы динамика сохранялась. Распределение целей и сил для их достижения должно быть плавным в течение года.

Но какие-то цели могут дать эффект позднее. Мы сейчас внедряем новую политику вознаграждения — понятную и прозрачную. Создать такую систему для многих компаний — большая проблема. Вопросами вознаграждения проще управлять вручную, а вот создать автоматизированную систему гораздо сложнее. Как понять, справедливо ли это вознаграждение или нет? Нужно сравнить этот показатель со среднерыночным и понять разницу. Работа над нашей системой вознаграждения заняла девять месяцев в прошлом году. Ее эффективность можно будет оценить только в 2022 году, когда мы пройдем один-два цикла и увидим результат.

Одна из семи целей, которую компания ставила перед собой, — это забота о людях. В нашем капиталистическом мире она кажется непонятной, но на самом деле люди — это актив. От отношения к нему зависит и отдача. Во время тренинга для топ-менеджмента по вопросам безопасности, который открывал Юрий Косюк, он говорил об изменении своего отношения к людям. Важность этого вопроса прошла определенную эволюцию.

На рынке активно обсуждают OKR, который внедряет МХП. Я знаю, что это была Ваша инициатива — перевести весь холдинг, в котором работает более 28 тыс. человек, на единую систему целеполагания. Расскажите, что это и зачем.

П илотный проект мы запустили в прошлом году. В OKR были прописаны цели компании, цели каждого департамента и их руководителей. Вся эта система коснулась тех, кто занимает управленческие роли. И тут абсолютно неважно — это топ-менеджер, руководитель среднего звена или младший руководящий состав. Если не будет поддержки со стороны руководителя, не будет четких, понятных, амбициозных и измеряемых целей, они не смогут поставить планку для своих подчиненных, и мы испортим всю систему.

На втором году использования системы OKR, мы хотим автоматизировать процесс целеполагания. Если захотим расширить ее действие с 200 до 500 или даже до 3 тыс. пользователей, то без отдельного IT-решения система будет работать неэффективно. Лишь после этого мы готовы распространить ее действие среди большего числа сотрудников.

Какие первые результаты работы OKR?

В се руководители департаментов защищают свои цели у меня и у финансового директора. После этого мы даем обратную связь. На что обращаем внимание? Насколько амбициозными являются цели, не занижена ли планка, не является ли цель — рутиной.

Когда мы внедряли OKR, первая книга, которую прочитали все топ-менеджеры, называлась «Измеряйте самое важное» Джона Дорра. Самая главная идея — если не можешь измерять, это не цель. В таких больших организациях, как МХП, может сложиться ситуация, когда над одними и теми же задачами работают разные департаменты, и они не синхронизируют свои действий. Возникают «серые зоны». Поэтому мы ввели такое понятие как кросс-функциональные цели, которые объединяют сразу несколько подразделений. Мы настаиваем, чтобы у каждого департамента была, как минимум, одна цель, совместная с другими подразделениями компании. Это дает синергетический эффект.

Горизонт планирования мы увеличили до трех лет. Мы поняли, что если ограничивать цели 12 месяцами, то целый ряд амбициозных целей за этот период реализовать невозможно. У нас есть два периода мониторинга — это шесть и десять месяцев. По результатам шести месяцев мы можем корректировать цели и инструментарий должен позволять компании быть гибким. Менять «курс» можем и раньше, если происходят важные изменения, как, например, эпидемия Covid-19. Мониторинг по 10 месяцам позволяет понять, как будем завершать год. И это дает возможность в момент планирования бюджета на следующий год, формировать новые цели.

Новые поколения несут иные ценности, у них другие требования к работе. Адаптируетесь ли к этим требованиям?

Я считаю, что организация офисного пространства в центральном офисе влияет на корпоративную культуру компании. Мы внедрили много изменений в нашем офисе в прошлом году.

Тогда многие перестраивали формат и работали удаленно. Это удобно. Это сокращает расходы компании. В первые месяцы работы удаленно было единогласное мнение — эффективность не падает, время работы увеличилось. Но прошло пару месяцев и уже нет такого радушия. Мультизадачность — объединить работу по дому и офисную работу — непростой вызов. Люди устают от такого режима.

Я помню, как во время локдауна в марте прошлого года мы не закрывали офис, кто-то работал из офиса, хотя многие — удаленно. И когда большая часть людей вернулась в офис, они воспринимали это как «глоток свежего воздуха».

Сейчас у нас есть возможность работать удаленно один или два раза в неделю. Это дает возможность проявлять гибкость, но не делает сотрудников фрилансерами без привязки к ДНК компании.

Мы инвестировали в наш офис, провели реконструкцию ресторана и сейчас он больше соответствует концепции кулинарной компании. Мы открыли бар на третьем этаже как место социализации, полностью перестроили четвертое крыло. У нас появилось такое понятие как activity based working space. Т. е. рабочее пространство для совместной работы. Например, команда из менеджеров по коммуникациям, HR, финансам и продажам могут определенный период работать вместе над одним проектом. У нас есть Silent room на 18 мест, а-ля кабинки, где можно поработать в тишине. Мы создали тренинговую зону. Нам кажется, что такой подход к организации офисного пространства интересный и востребованный.

Как вы понимаете, что нужно сотрудникам?

М ы проводим опросы. Я большой сторонник получать обратную связь и открыт к критическим замечаниям.

МХП — холдинг с более чем 20-летней историей. Продукция экспортируется в 80+ стран мира. Внутри Украины МХП — один из столпов национальной экономики, учитывая, что Украина — аграрная страна. Что нужно сделать, чтобы больших и сильных бизнесов в Украине было больше?

Ч тобы ответить на этот вопрос, нужно посмотреть на факторы успеха МХП. Успех МХП — большая заслуга CEO и акционера компании, потому что та энергия, которую он вкладывает в бизнес — она неисчерпаема. У него много новых идей, готовность быстро принимать решения и есть желание их внедрять. Во многих компаниях основатели создали компанию и либо ушли от дел, либо не создали заряженную команду топ-менеджмента. Так теряется интерес к бизнесу. Теряется драйв, желание делать свою компанию лучше.

Перфекционизм — сильный двигатель прогресса. В МХП желание сделать лучше, идеально — беспрерывный процесс. Когда Юрий Косюк понял, что хочет заниматься птицеводством, он изучил разные примеры этого бизнеса и старается построить его лучше, чем где-либо в мире.

Какие цели МХП ставит перед собой в этом году?

Е сли мы говорим о рынке Украины, то это трансформация из сырьевой в кулинарную компанию. У нас появится больше предложений с добавленной стоимостью. Это продукты ready to eat (можно потреблять сразу), ready to cook (необходимо приготовить) и ready to heat (их необходимо разогреть). В прошлом году мы создали департамент инноваций, который сейчас фокусируется на новых продуктах. Тестируем новые форматы — заведения азиатской и французской кухонь на стрит-фуде на территории ВДНХ. Запустили Мясомаркет и стали признанными ритейлерами. В наших новых магазинах работают мясные сомелье, которые предлагают потребителям готовые решения. Покупателю нужен не кусок мяса, а ужин для семьи из трех или четырех человек, или шашлык для пикника на природе. Мы хотим помогать в решении этих проблем. В середине года у нас откроется большой R&D центр.

МХП развивает бизнес и за пределами Украины. Планирует ли холдинг приобретение новых активов в 2021?

М ы в постоянном поиске и присматриваемся к нескольким активам в ЕС и за его пределами. Два с половиной года назад МХП купил словенскую агрогруппу Perutnina Ptuj. За этот период EBITDA компании выросла почти на 50%. Сейчас обсуждаем большую инвестиционную программу по развитию этого актива.

У МХП есть сотрудники в Украине и в странах ЕС. Видите ли отличия в подходах к работе украинцев и европейцев?

У сотрудников в странах ЕС меньше драйва. Так бывает, когда работа стабильная и стабильная одинаково. Наша задача — расшевелить людей, найти мотиваторы. Там с этим сложнее.

Но мы не стоим на месте и стараемся сделать работу людей интереснее. Сейчас готовимся внедрять SAP. Интересно ли это для IT-специалистов, которые работают с SAP? Да. Потому что это амбициозная задача — работать с компанией такого размера, вертикально интегрированным холдингом. Тех, кому интересно развитие, такие задачи привлекают.

Недавно МХП опубликовал кодекс бизнес-партнера, в котором четко определены требования к другим компаниям. Грубо говоря, вы хотите работать только с честными и прозрачными. Это попытка изменить бизнес-среду внутри страны?

МХП выступает за то, чтобы все работали легально. На что можем влиять? На круг нашего взаимодействия. Мы можем объяснять правила игры контрагентам, предоставлять свои стандарты и тем самым нести месседж рынку. Если все белые компании будут оказывать определенное давление на своих контрагентов, то теневой бизнес будет сокращаться.

Вы счастливы? Что значит быть счастливым для МХП и для Вас?

П онятие счастья эволюционировало для меня. Счастье заключается не в том, чтобы делать то, что нравится. А в том, чтобы тебе нравилось то, что делаешь. Это немного другой подход для внутренней мотивации. Мне нравится то, чем я занимаюсь. Мой рабочий график довольно интенсивный.

И счастье для меня — это вопрос гармонии и баланса. Нахожусь ли я в гармонии, балансе с самим собой, с компанией и со своей семьей. И если баланс достигнут, то моя жизнь мне нравится, и я счастлив. Я понимаю, почему я так провожу свое время — мне это интересно, моя семья с пониманием к этому относится, я в гармонии и балансе.

Важная функция главы каждого департамента — сделать так, чтобы каждый сотрудник мог действительно реализовать свои сильные стороны. Это дает максимальный результат и потенциальную возможность реализоваться. Правильные люди на правильных позициях в правильное время обеспечивают прекрасный результат.

На прошлой неделе мы закончили процесс переименования всех наших предприятий. Мы уже давно не Мироновский хлебопродукт, а международная компания с активами на Балканах и Нидерландах, большим офисом в Эмиратах, и один из крупнейших экспортеров в Саудовскую Аравию. Мы уже МХП. Мне бы очень хотелось, чтобы через несколько лет наша аббревиатура MHP расшифровывалась как many happy people.

Фото: Наталия Кравчук

Делитесь материалом




Радіо NV
X