Как обеспечить вертикальную революцию в бизнесе — Дмитрий Зинченко
UMF
О главном секрете устойчивости компаний во время кризиса рассказывает Дмитрий Зинченко, директор по продуктам с пониженным риском (IQOS) Филипп Моррис в Украине
В китайской письменности слово «кризис» состоит из двух иероглифов: 危机.
Западные политики и бизнесмены в своих мотивационных речах любят говорить, что эти иероглифы переводятся как опасность и возможность. На самом деле это не совсем так. Второй иероглиф буквально означает переломный момент. Это короткий период времени, когда существенно увеличивается возможность агентов (людей, компаний, секторов) своими решениями повлиять на результат.
В прошлом году, когда началась пандемия, журнал Bloomberg Businessweek зафиксировал интересную тенденцию. В первом квартале 2020-го экономика США упала на 5%, обвалились цены на нефть, объемы продаж ритейла сократились на 16%, а безработица достигла рекордных для страны 14,7% — такого не было со времен Великой депрессии. 103 крупных компании объявили себя банкротами. Однако при этом индекс S&P — суммарная капитализация 500 крупнейших публичных компаний — вырос за первое полугодие на 43%.
Bloomberg пришел к выводу: мы живем в мире большой диспропорции.
Вот только если углубиться в детали, то можно увидеть, что выросли не все компании S&P, а только те, которые росли и до пандемии. Подготовленные — смогли воспользоваться «переломным моментом».
Если вы думаете, что это только IT, то нет. Выигрывают и более традиционные индустрии. К примеру, автомобильный бизнес.
С мая по август 2020-го капитализация Tesla увеличилась втрое и превысила капитализацию Toyota, VW, Daimler и Honda вместе взятых. При этом Tesla за весь год произвела 500 тысяч автомобилей, а остальные четыре компании — более 25 млн. На днях стоимость Tesla уже превысила $1 трлн. Это больше, чем стоимость остальных автомобильных компаний из десятки самых дорогих вместе взятых.
Чем бизнес Tesla отличается от бизнеса Toyota — вот ключевой вопрос. Возьмем два примера. В июне прошлого года мой друг, венчурный инвестор Николай Давыдов выбирал новую машину. Он зашел на сайт Tesla, увидел предложение взять машину в лизинг, собрал необходимую конфигурацию и оформил бронь. Там же, на сайте, он подписал документы, оформил страховку и произвел оплату. Через несколько дней он получил уведомление с адресом парковки, где оставили его новую Tesla. Подъехал на место, разблокировал через приложение, внутри нашел конверт с договором, который нужно было подписать, заклеить и бросить в почтовый ящик. Он купил авто за $50 тыс. без всякого взаимодействия с человеком. Чисто через e-commerce. На месте Тойоты я бы напрягся.
Второй пример — еще более показательный. В 2017 году Пол Фрэнкс в пятницу вечером тегнул Илона Маска в твите и попросил сделать так, чтобы машина автоматически отодвигала сиденья и поднимала руль после парковки.
Через 24 минуты Илон Маск ответил, пообещав добавить эту функцию. А спустя еще три месяца Tesla обновила прошивку своих автомобилей, введя функцию «облегченной посадки». Обновление работало не только для новых автомобилей, но и для уже проданных.
О чем говорят эти примеры? Главное преимущество Tesla над Toyota — прямая связь со своими пользователями. Не покупателями, а именно пользователями — акцент с «момента покупки» сместился на «жизнь с продуктом», то есть на тот период, который происходит уже после покупки.
Нельзя сказать, что у идеи вертикальной интеграции бизнеса — отслеживание всей цепочки потребительского опыта — что-то новое. До наступления эпохи брендов компании так же пытались максимально контролировать ценностную цепочку.
Carnegie Steel Company владели шахтами по добыче руды, обогащенными заводами, железной дорогой и магазинами. Standard Oil занималась добычей, транспортировкой, переработкой нефти и маркетингом нефтепродуктов.
Это и есть модель большинства продуктовых брендов, таких как Netflix или Macpaw, или FMCG-брендов, ставших продуктовыми: Apple, IQOS, Nespresso. Здесь бизнес сам контролирует весь опыт потребителя, будь то первая покупка или сервисное обслуживание.
Теперь этот принцип приходит и в другие промышленности.
В 2019-м Формула 1 создала свое приложение F1 TV, позволившее пользователям наблюдать за онбордами и внутренними переговорами пилотов, открыла свой магазин аутентичной атрибутики с автографами пилотов (чем, вероятно, огорчила нелегальный рынок) и experience-турами на Гран-при. Они тоже всерьез занялись тематической стратегией для Youtube, Instagram, Twitter. В перерыве между сезонами появились виртуальные гонки пилотов и гонки «фэнтези лиги», где фанат сам может собрать свою команду.
Все это новые точки контакта, которые увеличивают вовлеченность фанатов между гоночными уикендами. И это круто, когда компания сменяет бизнес-модель, чтобы стать частью жизни своих фанов.
Мы, с IQOS, не стали исключением. С 2016 года мы строили вертикальный бизнес. Знакомство с IQOS начинается с регистрации, мы измеряем успех конверсией, NPS и CSAT.
NPS — будет ли клиент рекомендовать вас, CSAT — его удовлетворенность. Еще есть CES — насколько легок и удобен был тот или иной опыт. Но по своей сути все эти показатели об одном и том же: какой опыт клиент получает от взаимодействия с брендом. Если они высоки — это конвертируется в доход. Люди остаются с вами и говорят о вас. И на каждую потраченную гривну вы получаете три.
Поэтому наша бизнес-модель выглядит как карта взаимодействий, а не панель индикаторов продаж.
То же самое касается и каналов продаж. С 2016 года мы строили свои магазины, e-commerce с доставкой за 3 часа, разрабатывали чат-боты, меняли девайсы даже с механическими поломками, учились дружить в соцсетях.
За последние два года мы провели 6 собственных ивентов масштаба Red Bull. Теперь у нас есть внутренняя экспертиза на уровне профессионального ивент-агентства — и к нам приходят другие бренды с вопросом, можно ли сделать что-нибудь вместе.
Изменения затронули и внутренние процессы всей компании: мы внедрили собственную облачную CRM-систему, превратили Филипп Моррис Украина в живой agile-организм.
Такая вертикальная модель помогла в пандемии. Нам понадобилось всего две недели, чтобы адаптировать бизнес-модель к новым условиям. К концу 2020 года количество IQOS-пользователей выросло на 36%.
Этого бы не произошло, если бы мы не говорили с пользователями напрямую, если бы у нас была только одна точка контакта.
В этом и секрет: просто разговаривайте со своим клиентом.
