Были готовы делать любую работу. Как изменилась компания Kernel для продолжения бизнеса и поддержки сотрудников и сотрудниц в войну

10 января, 19:14
Партнерский проект
Kernel

Kernel

Работа аграриев сейчас чрезвычайно важна и опасна, она очень важный фронт во время этой войны. В интервью Радио НВ Наталья Теряхина рассказала, как эвакуировали семьи работников после вторжения, благодаря чему удалось заполнить вакансии на производстве, появившиеся в результате мобилизации, продолжается ли подготовка молодых кадров, насколько важна в эти времена программа психологической помощи и о проекте борьба с семейным насилием.

В последние годы тема гендерного равенства, недискриминации и противодействия домашнему насилию стала одной из наиболее внедряемых работодателями в рамках корпоративной социальной ответственности бизнеса. Не стояли в стороне и компании в Украине. Так, в рамках проектов UNFPA, Фонда ООН в области народонаселения, «Трамплин к равенству» и «ЕС за гендерное равенство: вместе с гендерными стереотипами и гендерно обусловленным насилием» при финансовой поддержке Европейского Союза и Швеции в сотрудничестве с ООН Женщины и офисом вицепремьер-министра по вопросам европейской и евроатлантической интеграции Украины было создано несколько важных инициатив. В частности, Рейтинг ответственного бизнеса и Корпоративный Альянс, который уже объединяет 40 компаний. Мы спросили участников Альянса, изменились ли их подходы с начала полномасштабной войны в Украине, какие практики имеют работодатели сейчас и как поддерживают семьи в это сложное для всех время.

Видео дня

Вы представляете огромную компанию. Здесь и выращивание сельхозпродукции, и изготовление масла, и транспортировка этой продукции в более чем 80 стран мира. Сколько у вас сотрудников? И, учитывая специфику работы, удается ли придерживаться принципов гендерного равенства?

Компания Kernel действительно большая, имеет разные виды бизнесов. Это сложно, но вместе с тем позволяет диверсифицировать наши риски. В компании работает 11 тысяч человек. Учитывая определенные производственные процессы, у нас в целом работает женщин чуть меньше, чем мужчин, потому что большинство рабочих профессий физически сложнее. На местах у нас 20% женщин, но в центральном офисе — 50%.

Наталья Теряхина,

руководитель департамента персонала компании Kernel

Что изменилось за время войны с точки зрения гендерного равенства? Могу сказать, что не изменилось ничего, потому что мы политику гендерного равенства внедряем уже давно. У нас в компании есть три отдельных политики, которые регулируют этот вопрос. Первая — политика устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности, согласно которой обеспечиваются вообще все права человека. И отдельный пункт — об обеспечении равных возможностей для женщин. Есть политика инклюзии, которая регулирует возможности для всех категорий людей, в частности, отдельные возможности для женщин. И политика запрета дискриминации на рабочих местах, включающая также отдельный пункт для женщин.

Учитывая, что у нас эти политики существуют уже давно и эта культура уже принята, было очень много разных мер внедрено, то этот вопрос как таковой не возникал внутри компании. Определенные вызовы времени — да, мы получили. К примеру, стали привлекать к каким-то профессиям больше женщин, потому что часть мужчин была мобилизована. Мы создали специальные программы обучения, чтобы они смогли выполнять эту работу.

Kernel
Фото: Kernel

Хотела бы вернуться к началу войны. Скажите, как помогали сотрудникам, как вы их ориентировали, что делали для того, чтобы большинство людей осталось работать, но при этом они чувствовали себя защищенными, в безопасности?

Мы начали работу еще до начала войны, потому что была такая внешняя ситуация, и было понятно, что какие-то изменения могут произойти в Украине. Первое, что мы сделали, создали штабы и делегировали полномочия руководителям на местах. Понимая, что могут быть сложности со связью, мы сказали, что вы можете совершать любые действия на местах, обеспечивающие определенные приоритеты. Первым приоритетом было сохранение жизни работников, сохранение здоровья людей. Руководители на местах имели полномочия еще до начала войны, чтобы они могли совершать все действия, необходимые для того, чтобы обеспечить безопасность людей на местах. Непосредственно когда началось вторжение, мы сразу начали заниматься нашими людьми, потому что у нас были активы на оккупированных территориях. Эвакуировали людей в безопасные места. До начала войны мы сняли санаторий на западе Украины, где могли предоставлять работникам возможность проживать и питаться, с семьями, конечно. Всем, кто хотел самостоятельно эвакуироваться, мы помогали транспортом. Для всех установили компенсацию аренды жилья, кому это требовалось.

poster
Дайджест главных новостей
Бесплатная email-рассылка только лучших материалов от редакторов NV
Рассылка отправляется с понедельника по пятницу

Чтобы семьи могли эвакуироваться, мы заранее выплатили заработную плату и выплачивали ее стабильно все время войны. Это было очень важно в тот момент. Также информационная поддержка, постоянная коммуникация, что происходит с компанией, что происходит в стране. Был очень большой поток данных и нам было важно давать нашим людям четкую информацию. Также мы начали внедрять психологическую поддержку, это были психологические вебинары, где специалисты делились, как работать с собой, как работать в семье, как преодолевать тревожность, что делать с детьми и т. д. Кроме того, у нас есть проект, мы запустили его еще до войны и в войну продолжили, расширили. Каждый работник может обратиться за психологической помощью, 12 часов в неделю — свободное время для психолога, и все 11 тысяч работников могут этим воспользоваться. Мы специально сделали такую схему, что рабочий может обратиться из любого уголка Украины. Мы еще и популяризировали эту тему, потому что на местах не всегда люди могут к этому правильно относиться, понимать. Есть такое пристрастное отношение, поэтому мы делали разъяснительную работу, что это помощь, что здесь нет ничего плохого. И делали акцент именно на психологической помощи для людей рабочих профессий.

С релокацией производственных мощностей вам пришлось столкнуться? Как решали эти вопросы?

Релокацию производственных мощностей мы не производили, это было бы недостаточно правильно с точки зрения бизнеса, потому что это крупные предприятия. Завод не релоцируешь, и элеватор тоже. Земельный банк также устойчив на определенных территориях. То, что мы меняли с точки зрения бизнеса, мы переориентировали логистику, потому что до начала военного вторжения основная логистика была через море. Мы переориентировали ее через сухопутную границу с европейскими странами. Это то, что связано с изменениями в операционной деятельности. Но производственные мощности достаточно велики и их невозможно перенести, возможно только инвестировать в другое место, но это всегда очень много времени и большие инвестиции.

Kernel
Фото: Kernel

Да, это длительный процесс, это нельзя сделать в течение одного дня, потому что мы не знаем, как через полгода будет развиваться ситуация. Вернемся к вашим сотрудникам. Тем, у кого есть несовершеннолетние дети, вы помогаете как-то дополнительно? Или как одна моя гостья сказала, для нас на работе все равны, это все наши сотрудники и мы им всем помогаем как можем, одинаково.

Мы действительно помогаем всем. Те моменты, которые были для всех, они просто болезненнее и, возможно, больше касаются семей с детьми. Мы приостановили выплаты по ссудам, которые мы как компания выдаем работникам, и те долги, которые были у них до войны, мы приостановили. То есть люди могут во время военного положения не возвращать те займы, которые им предоставлялись для улучшения жилищных условий или здоровья. Такова была финансовая поддержка. Относительно семей с детьми мы ввели материальную помощь при рождении детей, ввели учет наших родившихся детишек за время войны.

Если семьи переезжали в санатории, обычно семьям с детьми предоставлялись большие помещения или двухкомнатные номера, чтобы они могли свободно расположиться. И, конечно, мы оплачивали за всю семью проживание в санатории, мужа, жены и детей.

Интересно, а сколько детей родилось в столь большом коллективе сейчас, во время войны?

Я прямо сейчас последнюю цифру не скажу, но в октябре уже было больше 100 детей.

Ничего себе, супер!

Больше мальчиков, 60 процентов.

О корпоративном общении хочу еще с вами поговорить, насколько оно изменилось? Очень трогательно мне в эфирах рассказывали, что мы стали одной большой семьей, а кто-то говорил, что наши сотрудники так классно поддерживают друг друга, что нам и услуги психолога не понадобились. Как у вас, расскажите.

Kernel вообще отличается от многих агрокомпаний и вообще украинских компаний глобальной культурой общения. У нас развита взаимопомощь и доверие, достаточно открытый формат общения не был, мы его создавали последние пять лет. Если говорить о военном времени, конечно, некоторые сложности нас объединили. Что я могу сказать об изменениях в людях, это то, что большинство делали то, что никогда не делали, они были готовы выполнять любую работу, любой функционал, чтобы помогать компании. У нас было так, что определенный функционал был приостановлен, а новый появлялся, мы перебрасывали людей — и они с радостью учились новому довольно быстро. Параллельно у нас был и продолжается очень большой проект помощи государству, ВСУ. На 30 июня мы помогли на сумму 26 миллионов долларов непосредственно ВСУ, закупали рации, бронежилеты, обмундирование, военную технику…

Kernel
Фото: Kernel

Это адресная помощь, вы понимали, на что тратите эти деньги?

Да. Мы помогали и больницам. Еще у нас был проект, когда канадская компания, с которой мы раньше сотрудничали по поставке оборудования, была готова оказать гуманитарную помощь, но им был нужен посредник для того, чтобы они были уверены, что эта помощь придет именно адресату. Мы стали этим посредником и где-то на сумму 500 тысяч канадских долларов получили медицинское оборудование и лекарства. Занимались распределением вместе с Министерством здравоохранения по больницам. Все проекты реализовывали работники компании, HR их координировал, но были привлечены и закупка, и из бизнесов люди, и изъявившие желание заниматься этим. Это большая нагрузка наряду с основной операционной деятельностью. И это тоже очень-очень сблизило, придало особый смысл ежедневной работе. Я помню, как потом проводила с HR’ами мини-интервью, как им эта ситуация вообще была, потому что они очень много работали, потому что нужно было и взаимодействовать с людьми, и операционные процессы закрывать, и проект помощи государству. И они говорили, что хоть и нет силы, ты уже забыл, когда ел, но ты знаешь, что не можешь этого не сделать, потому что от тебя очень многое зависит. От тебя зависят твои работники, зависит, как быстро на передовую попадет та или иная вещь, которая там очень нужна.

Поэтому именно этот проект придал смысл в очень сложные времена, когда ты не знаешь, что будет завтра, но должен точно сделать сегодня важное дело. Это еще больше сблизило всю команду, люди гордились так помогающей компанией. Эти действия помогали верить в то, что никто никуда не побежит, менеджмент на месте, все работают, деньги, которые есть, вкладываются здесь, в Украине, независимо от того, что происходит вокруг. Это такая вера, даже когда внешние обстоятельства говорят о другом. Она давала и продолжает давать огромную силу и вдохновение нашим людям. Мы этот проект продолжаем и сейчас, помогая именно военным бригадам, которые находятся в горячих точках, чтобы они могли думать именно о той работе, которую должны выполнять, а все остальное мы стараемся им дать.

Действительно, такая помощь держит и поддерживает не только того, кому направлена, но и того человека, который оказывает эту помощь, это правда, потому что появляется какой-то свет в глазах и появляется смысл для этой жизни. Проблема гендерно обусловленного насилия, которую мы также поднимаем во время этого специального проекта. Скажите, пожалуйста, поддерживают ли в вашей компании сотрудников или сотрудниц, пострадавших от домашнего насилия? Наверное, это все-таки профилактика, понимание того, что человеку помогут, если такое случится?

Да, это профилактика и очень большая разъяснительная работа. В целом, в Украине культура, в частности психологической безопасности, еще не на том уровне. Насилие может быть не только физическим, но и психологическим. Потому мы делали разъяснительный проект. Рассказывали, что является физическим насилием, что является психологическим, приглашали внешних спикеров. Проводили опрос, давали контакты, куда можно обратиться в регионы. У нас есть отдельная горячая линия для всех работников, там можно и анонимные звонки оставлять. Если человеку нужна помощь, женщине, например, то она может обратиться. Мы прямо сейчас уже в процессе окончания разработки электронного курса против сексуального насилия в семье. У нас много электронных материалов, но именно эту тему мы включаем, потому что она важна с точки зрения культуры компании.

Мы, кстати, психолога запустили тогда, когда внедряли программу против насилия в семье. Тогда мы добавили психолога к этой программе, потом психологическая помощь распространилась на любые темы, но именно с этой темы мы начали эту помощь, чтобы работники могли поделиться со специалистом, договориться о чем-то, если это будет необходимо.

До 10 декабря проходила глобальная кампания — 16 дней активизма против насилия. Скажите, пожалуйста, присоединялась ли ваша компания к таким активностям, если да, то как именно?

Сейчас мы обновляем нашу коммуникационную кампанию, дополнительно будем проводить встречи для того, чтобы проводить разъяснительную работу: что это, куда можно обратиться, какую помощь может в этих случаях оказать компания, чтобы женщины знали, не боялись и могли получить поддержку.

Я думаю, никто лучше вас не расскажет мне сейчас, есть ли у компании проблемы с рекрутментом, с отбором персонала. Берете ли вы сейчас на работу новых сотрудников? Как это происходит, когда нужно быстро ориентироваться, быстро включаться в работу? Какие дополнительные тренинги для таких людей проводите? Или наоборот, пытаетесь максимально удержать своих сотрудников, максимально их поощрить и максимально помочь, может быть, кого-то приходится перепрофилировать?

Здесь у нас была достаточно обширная программа, мы занимались этим и до войны, и это помогло нам. В первую очередь, мы продолжили наш университет в военный период. Запустили его 31 января, набрали 150 детей как раз профессионального направления (агрономы, инженеры, энергетики, КИПовцы). За время войны мы приостановили его деятельность на март и апрель, но в мае мы обновили программу. Мы понимали, что будет кадровый голод, многих работников могут мобилизовать, и мы хотели сохранить этих студентов для работы в компании, дать им возможность работать. К нам вернулось 90 студентов. Мы несколько уменьшили бюджет, переориентировали внешние программы на внутренние, учитывая, что у нас основная программа была онлайн, курсы по производству, мы смогли это сделать удаленно. Мы помогали некоторым студентам из Мариуполя, вытаскивали их как могли, двоих детей мы оттуда забрали. Сейчас у нас уже работает 25 студентов из этого выпуска. Мы запускаем его на второй год.

Kernel
Фото: Kernel

Вторая часть: у нас были предприятия на оккупированных территориях, в Харьковской области. Сейчас эти районы деоккупированы, но работать там достаточно сложно, они очень близки к линии границы, там постоянно бомбят. Мы предложили всем работу на других активах, а также жилье. Согласившихся перевозили на другие предприятия, на другие заводы, у нас их два. 30 работников с деоккупированных территорий работают и проживают сейчас рядом с другими предприятиями.

Вакансии появились, потому что мобилизовали часть работников и нужно было закрывать рабочие места. Хотя общая текучесть у нас упала, она по компании составляет около 5%, это самая низкая текучесть за последние пять лет. У нас она в принципе была невысокая, на уровне 10−12%, но сейчас снизилась до 5%.

Что мы сделали? Ввели программу подготовки персонала, это в основном были рабочие вакансии, по специалистам и руководителям у нас почти нет вакансий, а вот по рабочим были. Мы запустили программу подготовки рабочего, оператора базового уровня квалификации, чтобы быстро обучить. И подготовили матрицы квалификаций по отношению ко всем работникам, предприятиям, основным заводам в первую очередь, потому что это высокотехнологичные предприятия, где очень узкая экспертиза имеет значение, ты очень быстро не найдешь человека и не научишь. Составили такую матрицу, где расписано, какую другую профессию, кроме своей, работник должен знать. Например, аппаратчик обработки зерна должен знать пресс, или жаровню, или экстракцию. Для того чтобы у нас узкие профессии были закрыты, как только у нас кто-то мог выпадать, мы сразу переставляли туда работника, который знает эту узкую специализацию, а на его место брали человека с более простой квалификацией и учили. Работала такая постоянная лестница и обеспечивала нам работу людей в любых моментах, чтобы у нас за это время не было ни разу остановки производства из-за того, что вакансии не закрыты.

Kernel
Фото: Kernel

Очень удобно и руководству, и работникам. В конце нашего разговора буквально несколько слов о том, как жить дальше, как будет развиваться компания, и о нашей победе.

Компания будет развиваться, потому что все активы в Украине, весь бизнес в Украине, это наша земля, здесь наши производственные мощности. Но основной актив — это наши люди, они здесь работают и могут производить добавленную стоимость на этих активах. В первую очередь я бы хотела поблагодарить наших людей за то, что они так преданно работают, независимо от тревог, отсутствия света. Они бегают между бомбоубежищами, обеспечивают производство, работают агрономы, механизаторы на полях сеют, собирают с полей, которые были только что очищены от бомб, с риском для жизни.

Эта работа также очень важный фронт сейчас в этой войне, обеспечивать производство, продовольственную безопасность, выплату налогов для Украины. Когда каждый будет делать максимум того, что он может на своем рабочем месте, это приблизит нас к победе.

Послушать интервью можно на подкасте: https://podcasts.nv.ua/ukr/episode/17598.html

Показать ещё новости
Радіо NV
X