Зачем нужна формализация бизнес-процессов и как её провести

11 мая 2021, 08:30

Как обойти подводные камни и сделать чужой опыт полезным уроком для себя.

Поиск секрета успеха будоражит мозги огромного количества людей. Сотни книг, тысячи курсов и миллионы видеосюжетов раскручивают «секреты» как добиться успеха. И успех этого бизнеса базируется на удовлетворении амбиций людей сравнивать себя с общепризнанными лидерами. Эти амбиции расширяются до уровня компаний и даже стран. Многим нравится, найдя что-то общее, прировнять себя в своих глазах с чем-то/кем-то из разряда «лидер».

Видео дня

Например, СМИ некоторых стран сравнивают свой уровень с другими странами на базе похожей площади территории или количества населения без учёта состояния экономики. С точки зрения пропаганды каких-то идей — это прекрасно работает. Компании делают то же самое, обычно сравнивая себя по направлению деятельности. Следствием этого часто бывает желание скопировать что-то от мнимых конкурентов, которые являются или мировыми лидерами, или лидерами на более ёмких рынках.

В целом чужой опыт является прекрасным материалом для анализа возможных путей развития компании. Но раскрытие только части опыта или искажённой информации является прекрасным инструментом конкурентной борьбы. В современном мире распределённой экономики «без границ», эта борьба активизировалась, широко используя СМИ. Идея проста — исказить понимание приоритетности «что/зачем/когда/как» делать у конкурентов.

Наверное первым таким опытом мирового уровня было раскрученная «перспективность» технологии изготовления микросхем как этажерки. Структура была понятна и очевидна практически всем — нанизывая электронные компоненты, размещённые на стандартных физических носителях сверху вниз, собирать микросхему. Как результат, целые станы ринулись в эту технологию, используя все свои ресурсы. А те, кто больше всех рекламировал «этажерки», перешли в технологию размещения элементов на одной подложке — то, что используется сейчас. Как результат некоторые страны технологически отстали от других на много лет.

Но сегодня хочу обратить внимание на более тонкую «волшебную таблетку» — формализацию процессов в компаниях. Есть сотни обоснований почему это хорошо и что это нужно сделать «срочно и обязательно», но о «подводных камнях» говорят единицы.

Безусловно формализация бизнес-процессов позволяет поднять эффективность, улучшить качество обслуживания, является базисом для автоматизации. Но есть вопрос «до какого уровня это надо делать?». Это и есть тот «подводный камень», споткнувшись о который, можно завести весь процесс в тупик.

Возвращаясь к методу «учится на чужих ошибках» вы, возможно с удивлением, обнаружите, что в странах, пропагандистах формализации, компании уже давно начали процесс снижения уровня формализации. Однозначно формализуют все простые бюрократические процессы, но везде, где надо сотруднику думать — оставляют всё как есть. Причина — резкое снижение инициативности сотрудников после тотальной формализации. А именно инициативность сотрудников совместно с реализацией этих инициатив выводит компании в лидеры. Это и является «движком» успеха. Есть конечно и Япония, в которой смогли формализовать и процесс поддержки инициатив с самого низа, сформировав целую философию «кайдзен». Но это базируется на множестве особенностей нации и вряд ли сможет быть легко реализовано, например в Украине или в ЕС.

Как обойти этот подводный камень? Первое, что важно сделать — понять цель своего проекта формализации. Знаю, что такие советы часто вызывают улыбки у собственников и менеджеров, однако неудачи очень часто начинались именно с реакции, как «что тут думать? Всем всё понятно».

Стандартная и правильная задача, требующая решения, это — убрать неопределённость зон ответственности между сотрудниками в компании. Эффект может быть впечатляющим — экономия времени принятия решений на практике может дойти до 30%. Но при всей очевидности успеха в рамках компании групповой эгоизм становится фактором риска для проекта. Приведу самый простой пример, когда продавцы сдвигают зону ответственности за обработку первичного контакта с клиентом на маркетологов. Они так логично это обосновывают, приводя примеры из статей, что могут убедить всех. А примеры ведь могут быть из бизнесов, где нет продавцов, а только маркетологи и финишеры. И там это работает прекрасно, а для бизнеса, где нужны продавцы, это приведёт к снижению эффективности вплоть до остановки продаж.

Вторичной опасностью для компании в целом является возникновение зоны конфликта интересов. Вместо повышения эффективности работы команды можно получить воинствующие группировки или саботаж. По моему опыту именно саботаж изменениям является основной опасностью всех проектов оптимизации. Как идентифицировать и обойти его — напишу в другой раз.

Самым простым и эффективным решением по успешной формализации процессов является разделение процесса формирования целостного проекта на этапы. Сформулируйте проект на высоком уровне с последующим разделением на независимые подпроекты. Это позволит максимально сэкономить ресурсы и минимизировать последствия ошибок. Более сложная рекомендация — поставьте во главу угла реализацию требуемых функций, а не попытку сгладить углы проблемы между менеджерами или отделами. Каждый раз после формирования подпроекта сделайте вдох/выдох и подумаете о реальности проблемы, которую хотите решить. Часто решение бывает совсем простым.

Если компания давно работает или уже не маленькая, советую пригласить внешнего эксперта для такого проекта. Внешний эксперт не будет зависеть от желаний и авторитетности отделов. Поэтому результат чаще будет лучше, чем от руководителя «изнутри».

Вот такими простыми действиями вы обойдёте подводные камни, и чужой опыт станет пусть не волшебной таблеткой, но точно полезным уроком.

Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.

Показать ещё новости
Радіо НВ
X