Зачем нужны корпоративные инновации
Технологичная среда быстро меняет мир и бизнес-модели – это благоприятно для стартапов, но для классических корпораций – угроза.
В системе Адизеса жизненный цикл компании сравнивается с человеческим. Так, сначала рождается стартап, потом растет и развивается, достигает стабильности и погибает. Продолжительность этих жизненных периодов стремительно сокращается. Посмотрите на SNP500, если в 1965 году средняя продолжительность нахождения в этом списке у компаний составляла 33 года, то в 1990 году это уже 24 года, а сегодня – 14 лет. Технологичная среда быстро меняет мир, индустрию и бизнес-модели – это благоприятно для стартапов.
Раньше компания росла, расширяла штат сотрудников, увеличивала оборот, нарабатывала клиентуру на протяжении десятилетий. В нынешнем мире на это уходит нескольких лет. Для молодых технологичных компаний такая ситуация – возможность, а для классических корпораций – угроза. Угроза в том, что вокруг создается много конкурентных маленьких компаний, а управление конгломератом слишком зарегулировано процедурами, традицией и бюрократией. Поэтому корпоративные инновации нужны.
Vitality индекс – это один из основных показателей, который измеряет инновационность компании. В переводе с английского слово vitality означает жизнеспособность. Это не просто игра слов. Действительно без изменений, без инноваций фирма обречена на погибель.
Корпоративные инновации нужны по трем причинам. Первая причина – экономическая выгода. Например, компания 3М, которая славится инновациями, заработала миллионы на стикерах Post-it. Инновационные продукты дают 50% прироста ВВП в США.
Вторая причина – обеспечить себе конкурентное преимущество. Ситибанк вырвался вперед, когда представил банкоматы. Другой пример – компания Michelin, которая завоевала рынок США, когда представила радиальные шины. Инновации дают конкурентное преимущество.
Третье и главное – это выживание. В нынешнем мире диджитал-события происходят стремительно. Появляются новые компании, которые с каким-то destructive innovations меняют сектора економики и бизнес-модели. Общеизвестный пример – Uber, который поменял отношение к бизнесу компаний PFW или General Motors. Корпорации поняли, что конкурируют уже не на рынке автомобилей, а на рынке мобильности людей.
На практике существуют два вида корпоративных инноваций – внутренние и внешние (open innovation).
Оpen innovation – это умение корпорации работать со стартапами. Корпоративный венчурный фонд – один из инструментов привлечения внешних инноваций. Компания Google за последние несколько лет купила более 40 стартапов и потратила на это десятки миллиардов долларов.
Другой инструмент работы со стартапами – корпоративные акселераторы. Наша компания запустила два года назад первый в Украине корпоративный акселератор Radar Tech. С того времени у нас было пять программ в телеком-отрасли, в агросфере, в Fintech и ENERGY. Это те инструменты, которые помогают работать с внешними инновациями, находить идеи и либо покупать компании, либо создавать с ними совместные предприятия.
В книге Нир Бен Лави делает упор больше на внутренние инновации. Удивительно, но по результатам исследований, инновации могут предлагать сотрудники корпораций.
То есть работники фирм знают, с какими проблемами сталкивается компания, и в большинстве случаев знают, как эти проблемы решать. Но в бюрократическом мире часто идеи служащих умирают на этапе согласования. Чтобы этого не произошло, нужна система, процессы и люди внутри компании, которые будут этот процесс драйвить. Таких людей надо найти, обучить, дать полномочия и установить понятные правила. И как раз то, о чем говорит Нир Бен Лави, это именно о практической методологии, которая помогает таких людей внутри компании научить, отобрать, мотивировать.
