Нарушать правила. Как сделать так, чтоб стратегия компании работала

15 ноября 2019, 14:15

Пять эффективных методов управления

Материал подготовлен в соавторстве с консультантом EBS Владимиром Проданюком.

Несколько лет назад журнал Harward Business Review опубликовал результаты опроса, проведенного компанией Strategy& и подразделением стратегического консалтинга PwC среди 700 респондентов, занимающих управляющие должности в крупнейших мировых компаниях. Суть опроса заключалась в том, что респонденты должны были оценить руководителей своих компаний по двум критериям:

Видео дня

умение разрабатывать стратегию;

умение воплотить ее в жизнь.

По каждому из критериев существовало три типа оценки: нейтрально или ниже, эффективно, высокоэффективно. Как показало исследование, только 16% высших руководителей, высокоэффективны в умении разрабатывать стратегию или реализовать ее, 8% были высоко эффективны в обоих критериях, и 63% были оценены нейтрально или ниже, как минимум по одному из измерений.

Из интересных выводов исследования можно обратить внимание на два:

первый вывод о том, что половина из высших руководителей ведущих компаний, кто оказался эффективен или в разработке стратегии или в ее реализации, оказались сильны в обоих навыках. Из этого можно сделать предположение, что все, кто сможет «прокачать» навык в создании стратегии, в конечном итоге может достигнуть успеха в ее реализации и наоборот.

второй вывод, который гораздо более важен, особенно в свете темы данной статьи — когда исследователи проанализировали, какие компании, по мнению опрошенных, эффективны и в разработке стратегии и в исполнении, оказалось, что зачастую такие компании не следуют преобладающей практике в своих отраслях. Иными словами, они нарушают правила. В список компаний, эффективных в обоих измерениях, попали например, Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Haier. Топ-руководители этих компаний применяют на практике методы управления, которые противоречат общепринятому мнению. Среди этих методов можно выделить следующие пять.

1. Такие компании стремятся к идентичности. Они не мечутся между различными рынками, выискивая сиюминутные возможности. Компании и их руководители имеют четкое представление о том, что они делают лучше всего. Они разрабатывают твердое ценностное предложение и создают себе такие устойчивые конкурентные преимущества, которые будут действовать в течение длительного времени.

Наглядным примером такой компании может быть ИКЕА. Шведский производитель мебели, даже став одним из ведущих мировых брендов, всегда оставался верен своей идентичности. Миссия ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». И компания неотступно следует своей миссии уже много лет, постоянно изучая быт и повседневную домашнюю жизнь людей в тех странах, где она представлена. А потом создает товары, которые являются доступными и одновременно привлекательными для самых широких слоев населения. Этому же способствует модель «сделай своими руками» (Do It Yourself), которую активно использует производитель.

poster
Дайджест главных новостей
Бесплатная email-рассылка только лучших материалов от редакторов НВ
Рассылка отправляется с понедельника по пятницу

2. В отличие от большинства компаний, где руководители считают, что для развития и успеха необходимо перенять лучшие практики своей отрасли и в дальнейшем регулярно проводить бенчмаркинг, в компаниях, которые оказались успешны и в стратегии, и в реализации, другой подход. А именно, перенос стратегии в повседневность. Сначала они создают свои индивидуальные возможности, продукты, бизнес-модели, которые отличают их от других компаний. Затем они масштабируют свои достижения.

Например, испанский ритейлер одежды Inditex, известный своим брендом одежды Zara, перевернул индустрию моды с ног на голову. Постоянно совершенствуясь в области быстрого, модного дизайна, компания смогла до минимума сократить период от создания до запуска в серийное производство. Zara производит более 11 000 различных наименований в год, при этом ей требуется всего 4−5 недель, чтобы вывести в продажу товар со стадии дизайна, и всего 2 недели, чтобы сделать небольшие изменения в дизайне уже выпускаемой продукции.

Ускорение процесса производства позволяет компании быстрее и легче отвечать на запросы клиентов. При этом компания — это вертикально интегрированная сеть розничной торговли, то есть сама занимается не только дизайном, производством, но и торговлей. В отличие от похожих распространителей одежды, Zara непосредственно контролирует большую часть производственной цепи. 50% продукции производится в Испании, 26% - в других частях Европы и 24% - в Азии и других странах. В то время, как конкуренты выносят производство в страны Азии, Zara производит свои самые модные модели на собственных фабриках в тех регионах Испании и Португалии, где труд наёмных рабочих дешевле, чем во всей Западной Европе. Такая модель позволяет Zara ежегодно поставлять десятки тысяч новых дизайнов одежды в год в более чем 1900 магазинов по всему миру.

3. Многие компании видят проблему коммуникации, как серьезное препятствие при реализации стратегии. Если бы они смогли правильно донести до своих сотрудников новую корпоративную стратегию, это бы позволило быстро преодолеть сопротивления нововведениям, происходящее изнутри. Однако внутри компании уже может сложиться своя корпоративная культура, которая будет противоречить всем предложенным изменениям. Тут к месту вспомнить знаменитое высказывание Питера Друкера о том, что «культура съедает стратегию на завтрак». Компании, которые преуспели в обоих направлениях, ведут себя совершенно иначе. Вместо попыток затеять изменения организационной структуры или системы ценностей, которые могут иметь разрушительные последствия, они используют свою корпоративную культуру как конкурентное преимущество. Используют силу укоренившегося корпоративного мышления и поведения для стимулирования изменений.

В качестве примера можно привести Google — компанию, где корпоративная культура является одним из важнейших факторов, привлекающих тысячи специалистов ежегодно. Google очень бережно относится к созданной им корпоративной культуре. Например, в октябре 2018 года компания отозвала свою заявку на участие в тендере контракта с Пентагоном на $10 миллиардов. Контракт касался разработки облачного решения и Google не стал вступать в сделку, опасаясь, что оборонный контракт будет противоречить его собственным принципам, ограничивающим военное применение искусственного интеллекта. Сотрудники компании уже протестовали против работы над отдельным контрактом Министерства обороны и на этом фоне корпорация предпочла не продолжать работу над облаком Объединенной оборонной инфраструктуры предприятия (Jedi). Несмотря на то, что контракт предполагал программу на несколько лет и мог существенно продвинуть Google в разработке облачных технологий и таким образом нивелировать отставание от лидеров рынка Amazon и Microsoft.

4. Обычно компании во время периодов кризиса стараются сократить расходы по всем направлениям, экономя на всем. Но компании-лидеры, сокращают расходы очень точечно, чтобы стать сильнее. Они стратегически распределяют свои ресурсы, удваивая те немногие возможности, которые наиболее важны, и сокращая все остальное.

Так, Lego превратилась из компании, в 2004 году терявшей по миллиону долларов в день, в крупнейшего в мире производителя игрушек в 2015. Lego тратила значительные средства на производство одежды, на тематические парки, то есть области, где компания никогда не смогла бы достигнуть прорыва. Lego вышла из части бизнесов и сосредоточилась на том, что делает Lego по-настоящему уникальной. Например, развитие цифровых электронных игр, робототехника и развитие глобального сообщества Lego. По кирпичику это возвращало Lego к прибыльности. Об успехах компании может говорить тот факт, что в 2018 году Lego возглавила рейтинг ТОП 100 самых уважаемых европейских компаний, потеснив с первого места такие уважаемые бренды, как Bosch и Rolex.

Опрос, проведенный Институтом репутации, связывает успех датского производителя игрушек с «сильной приверженностью» идее создания корпоративного бренда, а также с его корпоративной социальной ответственностью и целеустремленностью, о чем свидетельствуют такие новинки, как экологически чистый конструктор, в котором детали созданы из сахарного тростника.

5. Наконец, пятая особенность успешных компаний заключается в том, что они не пытаются просто стать гибкими. Компании и их высшие руководители не реагируют на внешние изменения настолько быстро, насколько это возможно. Вместо этого они формируют свое будущее, создавая изменения, которые они хотят видеть.

Starbucks — классический пример. Его клиенты думали, что они просто хотят кофе, но генеральный директор Говард Шульц хотел создать для людей «третье место», помимо дома и работы. Компания насчитывает 22 000 магазинов и продолжает развивать свою концепцию и доминировать в создаваемом ею пространстве «кофе и общество».

Управление такими корпорациями, как те, которые участвовали в исследовании, требует большой ответственности. Вот почему качество и уровень высшего руководства так важны. Руководители компаний избегают общепринятых взглядов не ради несоответствия как такового, а потому, что они сосредоточены на фундаментальных вопросах стратегии компании, таких как: кем мы хотим быть? какие ценности мы хотим предложить? И они также сосредоточены на фундаментальных вопросах реализации стратегии: что мы можем делать так хорошо, что никто другой не может? какие еще возможности нам нужно развивать? как мы будем проектировать, создавать и масштабировать эти возможности и использовать их?

Они рассматривают все эти вопросы одновременно, снова и снова проговаривая их со своими командами, добиваясь того, чтобы стратегия и ее реализация были тесно связаны между собой в каждом принятом решении. Не боясь отступать от правил, они создают свои правила игры и при этом добиваются значительных успехов.

Показать ещё новости
Радіо НВ
X