Игнорировать войну невозможно. Какую стратегию выбирают крупные международные компании?

27 сентября, 11:51

В противоречиях глобальных офисов и локальных представительств крупных компаний важна не победа, а понимание разнообразия потребностей своих стейкхолдеров и правильный баланс между их противоречивыми ожиданиями.

Этот подход является частью «капитализма стейкхолдеров», при котором руководители компаний не могут позволить себе принимать недальновидные решения, имеющие целью только защиту краткосрочных финансовых интересов владельцев компаний, и игнорировать внешние последствия таких решений, негативно сказывающихся на работниках, сообществах и окружающей среде.

Видео дня

В условиях войны России против Украины вопросы корпоративной политики и регионального развития бизнеса международных брендов возникли особенно остро. Многие международные компании сразу и безапелляционно заявили о решении покинуть рынок россии, другие ищут пути решения актуальных проблем («сохранить лицо», но при этом не потерять прибыль, не спровоцировать ряд конфликтов в локальных украинских офисах).

В связи с ситуацией перед СЕО и членами правления международных компаний открылись новые вызовы, требующие трансформации стратегий развития и подходов к корпоративным коммуникациям.

Выбор антикризисной стратегии

Чаще всего главные офисы крупнейших международных компаний находятся географически вдали от своих региональных юнитов, и восприятие проблем у них другое. Яркий пример — розничные гиганты Auchan и METRO. Украинские представительства с первого дня войны начали помогать волонтерам, терробороне, при этом эти сети в россии продолжали работать. Украинский офис METRO даже опубликовал открытую позицию о том, что магазины сети должны быть закрыты в России. Ответная позиция центрального офиса ретейлера была шокирующей: что-то вроде «мы сами определим политику развития компании, вы же буквально будете „наказаны“ за подобные публичные высказывания». Этот кейс — палка о двух концах. С одной стороны, СЕО и совет директоров компании требуют от каждого юнита выполнения поставленных KPI, с другой — они отвечают за репутационные риски, в том числе приводящие к финансовым потерям.

Держать нейтралитет или игнорировать ситуацию у СЕО и совета директоров не получится, нужно выбирать одну из стратегий дальнейшей коммуникации как внутри компании, так и с внешними стейкхолдерами.

Первый вариант развития событий — стратегия исключения риска. Это игра в долгую, когда компания уклоняется от рискованных действий, но при этом теряет локальную долю рынка и доходную часть. Так поступал McDonald’s в начале войны, закрыв все рестораны сети в Украине. При стратегии исключения риска глобальный кабинет обязан проанализировать все внешние причины и прислушиваться к позиции локального юнита. Он объяснит, какая политика компании неприемлема в стране и предложит предпринять определенные действия в ответ на внешние кризисные факторы.

poster
Дайджест главных новостей
Бесплатная email-рассылка только лучших материалов от редакторов НВ
Рассылка отправляется с понедельника по пятницу

Тогда СЕО и менеджмент принимают во внимание аргументы, трансформируют или полностью прекращают работу в регионе, понимая, что локальная специфика может оказать огромное влияние на деятельность компании в целом.

Второй вариант — это стратегия уклонения от рисков. Локальный юнит, пытаясь минимизировать проблемы на своем рынке, дает информацию глобальному офису, говоря о том, что если он ничего не сделает на глобальном уровне, то бренд в целом будет восприниматься как проблемный.

Самая большая ошибка корпоративного мира — не слышать сигнализирующая о проблеме сторону, заставлять ее чувствовать себя обиженной, неуслышанной, непонятной

Выбирая стратегию уклонения от рисков, головной офис делает шаги по их минимизации. К примеру, сокращает долю рынка, снижает объемы инвестиций, проводит ребрендинг. Это своеобразное полудействие со стороны глобального офиса, призванное отсрочить наступление негативных последствий для бизнеса, а корпоративным юристам дает время сделать шаги по минимизации последствий сокращения персонала, закрытия счетов. Такую стратегию выбрали для себя весной этого года Procter&Gamble и Unilever, Nestle, которые заявили о прекращении инвестиций в Россию, но поставки своей продукции и работу локальных заводов не остановили.

В корпоративном мире часто перекладывают ответственность за кризис на третьих лиц. Стратегия распределения рисков может быть как заранее выверенной, так и оперативной реакцией на форс-мажор. Суть в том, что в случае понимания неизбежности риска топ-менеджмент компании ищет третью сторону, которая разделит ответственность за его последствия. Таковыми могут быть страховые компании. Или, например, в системе взаимоотношений застройщик — владелец квартиры, третьей ответственной стороной может быть поставщик электроэнергии.

Ярким примером стратегии распределения рисков является кампания Всемирной организации здравоохранения по вакцинации против COVID-19. Ответственность за риски и последствия для здоровья были возложены на производителей вакцин. Pfizer взял на себя даже социальную миссию и проводил образовательную кампанию по важности вакцинирования.

Суть стратегии принятия риска состоит в понимании потенциала риска и последствий его реализации как кризиса. В этом случае компания может активно и полноценно сформировать резервы по устранению последствий. Говоря простым языком, сказать: «Это неизбежно, мы должны быть готовы и аккумулировать необходимые ресурсы, чтобы ликвидировать возникшие в результате кризиса проблемы».

Конечно, можно выбрать и пассивный сценарий — решать проблемы в случае их возникновения. Если риск произойдет, тогда привлекать кого-то проанализировать последствия и начинать действовать. Но здесь есть вероятность больших финансовых потерь как из-за самого кризиса, так и высокой стоимости ликвидации его последствий.

Независимо от того, какую антикризисную стратегию выберет центр принятия решений, должно быть понимание того, что в современном мире риск неизбежен и его последствия для компании будут ощутимы.

Слышать и слушать

Вернемся к вертикали антикризисных отношений между локальными офисами и центром принятия решений. Актуальность этого типа коммуникаций стала остро очевидной в 2022 году. Мы наблюдали разные tone of voice брендов в ответ на войну россии в Украине.

Особая сложность этой ситуации в том, что на ее решение влияли позиция локальных подразделений, решения глобального менеджмента, а также позиция клиентов компаний и потребителей брендов. Именно потребители говорили, что их не удовлетворяет позиция компании. Следовательно, возможен конфликт.

В такой ситуации локальный офис сигнализирует о проблеме головного офиса, который в свою очередь может либо со всей серьезностью и вниманием отнестись к ситуации, либо нервно отреагировать: «Не лезьте не в свое дело, это не ваш уровень», или «Мы не считаем это проблемой», оставляя без внимания эту ситуацию.

Игнорирование приводит к тому, что потребители усиливают давление, начинают публично критиковать или даже атаковать, в частности, через социальные сети, используют все коммуникационные возможности цифрового мира.

Самая большая ошибка корпоративного мира — не слышать сторону, которая сигнализирует о проблеме, заставлять ее чувствовать себя обиженной, неуслышанной, непонятной. Это приводит к конфликтной ситуации как снаружи, так и внутри компании. В ответ на игнорирование проблемы со стороны глобального менеджмента компанию начинают покидать сотрудники, часто становясь источниками негативной информации о центральном офисе.

Как топ-менеджменту с самого начала правильно выстроить вертикаль коммуникации? В случаях кризисных ситуаций, как война россии против Украины, локальная команда компании становится основным стейкхолдером для глобального офиса. Глобальный офис не должен действовать по принципу «Я начальник — ты дурак», в кризисной ситуации вопрос субординации не стоит. Следует реально оценить возможные угрозы и максимально нивелировать их последствия.

Угрозы могут быть разными, начиная от массового увольнения работников в регионе, заканчивая потерей рынка в целом. В частности, власти страны могут лишить компанию преференций, отказать в возможностях для развития или даже вынудить покинуть рынок. Поэтому рекомендация для глобального менеджмента может быть только одна: отвергнуть иерархические отношения. Работать с кризисной ситуацией так, будто компания работала над разрешением кризиса с участием своего рядового клиента.

Ведь в таких ситуациях с клиентами компания пытается быть внимательной, сопереживающей, приносящей извинения как в личной коммуникации, так и в публичных проявлениях. Ведет поиск выхода из кризиса с эмпатией и вниманием к интересам клиента. Также нужно чувствовать и действовать и в кризисной ситуации, где ваши сотрудники в локальном офисе и являются фактически вашим клиентом. Очевидно, что использование такого подхода позволит менеджменту компании по-другому посмотреть на ситуацию и пройти через кризис с наименьшими потерями.

Оценка репутационных рисков с фокусом на будущее

Мировые бренды, в ответ на военную эскалацию покинувшие рынок россии, оказались в крайне непростой ситуации. Россия важна для них по объемам продаж и прибыли. С точки зрения корпоративной финансовой отчетности рынок Украины значительно проигрывает. Но в сегодняшней ситуации выбор быть или не быть в России очевиден по одной простой причине — риски репутации.

Репутация в мире составляет 70% от стоимости компании. И стратегически риск утраты репутации более значителен, чем денежные утраты от закрытой сети ресторанов, производства автомобилей либо выхода из ретейла. Для тех бизнесов, которые сейчас делают ставку на краткосрочную перспективу и остаются работать в России, потери долгосрочной будут очень ощутимы. Бизнес может попасть под санкции не только в Украине, но и в ЕС и США получить отказ в сотрудничестве от мировых банков и инвестиционных фондов. Возникнут проблемы с привлечением к работе высококвалифицированных кадров.

Важно понимать, что за кризисом, связанным с игнорированием позиции локального офиса в одной стране, внимательно наблюдают руководители и сотрудники других стран. Поэтому глобальному менеджменту важно учитывать, что от того, какие действия и решения будут приняты по одной стране, зависит устойчивость и эффективность их бизнеса в одном или нескольких регионах. Это очень похоже на стратегию работы с критическими отзывами клиентов. Их нужно писать так, будто он адресован непосредственно автору отзыва, но на самом деле другим людям, которые могут его прочесть. Потому что этих людей тысячи или десятки тысяч. И именно они будут принимать решение, становиться ли вашими новыми клиентами, а существующие — оставаться ли лояльными к вам.

Очевидно, что сейчас пренебрегать этическими стандартами в обществе — ошибочная стратегия. Следовательно, менеджмент центральных офисов должен принимать решения в условиях геополитических кризисов в партнерстве со своими региональными командами, стратегически в пользу их стран.

Показать ещё новости
Радіо НВ
X