Change-managers: Может ли деловой топ-менеджер изменить госслужбу

27 декабря 2019, 17:00

Бизнесмен попадает на госслужбу. Он чувствует себя кем-то между Бэтменом и Джокером — с одной стороны, он прибыл спасать Готэм-сити, но с другой — видит, что Готэм-сити в шоке и его не понимает

«Нам нужны бизнесмены на госслужбе, чтобы изменить подходы и стряхнуть пыль „совка“ с высоких и не очень кабинетов», — часто слышим мы.

И вот, такой бизнесмен наконец попадает на госслужбу. Он чувствует себя кем-то между Бэтменом и Джокером — с одной стороны, он прибыл спасать Готэм-сити, но с другой стороны, видит, что Готэм-сити в шоке и его не понимает.

Видео дня

Есть всего два сценария: либо система поглощает и переваривает такого топ-менеджера из бизнеса, или же весь механизм выходит из строя из-за полного расхождения в подходах между руководителем и работниками

В итоге, есть всего два сценария: либо система поглощает и переваривает такого топ-менеджера из бизнеса, или же весь механизм выходит из строя из-за полного расхождения в подходах между руководителем и работниками.

Как же «подружить» новейшие изменения с устоявшейся системой? Как топ-менеджеру (хоть из бизнеса, хоть из старой-доброй госслужбы) трансформировать управление, получив эффективную команду с высоким уровнем эффективности? И наконец, без чего не произойдет реформа государственного управления в Украине?

Реформы невозможны без классного системного менеджмента, особенно на средних и низших уровнях, а именно там происходят мегаважные процессы, известные в бизнесе как «execution is a key».

Именно поэтому в прошлом году мы с Командой поддержки реформ Минэкономики с привлечением внешних консультантов Deloitte Ukraine начали масштабный проект изменения управленческой культуры внутри Министерства, где работает сейчас около 1000 человек.

За путеуказатель взяли концепцию высокоэффективной организации (high-performing organization), которая:

— Четко знает, ради чего работает (why: миссия)

— На всех уровнях знает, что делает для того, чтобы реализовать свою миссию (what: стратегия, приоритеты и культура)

— Знает как это все сделать (how: модель компетенций, рабочие процессы, структура, КПЭ/ОКР, HR-процессы, ценности и поведенческие индикаторы).

Главным замыслом было изменение поведения людей и способов их коммуникации и взаимодействия. То есть изменить то, что формировалось под влиянием бесчисленных внешних и внутренних факторов годами — и годами же не менялось. Это должно позволить не только улучшить результаты работы, но и заложить существенный базис абсолютно новой корпоративной культуры в госсекторе.

В бизнесе это называют culture transformation projects. Обычно это самые сложные и длительные проекты

В бизнесе это называют culture transformation projects. Обычно это самые сложные и длительные проекты. Статистика говорит, что только около 20% таких проектов удаются. В основном, инициируют и курируют такие трансформации — СЕО и/или владельцы, с большим привлечением команды топ-менеджеров и внешних консультантов.

poster
Дайджест главных новостей
Бесплатная email-рассылка только лучших материалов от редакторов НВ
Рассылка отправляется с понедельника по пятницу

В государственном секторе на постсоветском пространстве таких трансформаций за 30 лет почти не происходило — но надеюсь, что новое поколение менеджеров, что придет на госслужбу, сделает ставку на качественный и системный менеджмент. Поэтому, можем назвать себя первопроходцами и поделиться опытом, что делать и чего не делать бизнес-десанту, который высадился в государственном органе и ставит перед собой амбициозную цель по его превращению в современную прогрессивную структуру.

Итак, что нам удалось сделать за этот год, чтобы изменить организационную культуру, и что помогло или мешало.

1. Осознание своей миссии, роли и ценности, что ожидает общество от конкретного государственного органа. И как результат — переход от процессного мышления вроде «наш KPI — провести круглый стол со стейкхолдерами» к более амбициозным измеряемым целям, например «провести NPS с привлечением +Х стейкхолдеров и получить оценку не ниже Y».

Благодаря привлечению широкого круга участников проекта к обсуждению миссии департаментов и осознанию в ходе дискуссий своей роли в процессе изменений. В этих важных дискуссиях проектная команда, состоящая не только из HR-ов, но и из коуча, аналитика и профильных экспертов пыталась также найти индивидуальную мотивацию каждого из участников. Процесс организационных изменений неразрывно связан с личными изменениями сотрудников. Поэтому привлекать, общаться и коммуницировать на индивидуальном уровне — must do, хотя и требует ресурсов и времени.

2. Создание прототипа процесса performance management и каскадирование от стратегических целей Министерства до индивидуального уровня.

Казалось бы, так просто взять и перенести опыт по бизнеса в государственный сектор — столько готовых примеров. Но представьте ситуацию, вы работаете всю жизнь в бизнесе. К вам приходят консультанты по public sector, чтобы помочь вам оптимизировать вашу работу и начинают сыпать терминами «поручка», «регламент», «постановление», «соблюдение», «юстировки». Что вы будете чувствовать при этом? Захотите ли сотрудничать?

Поэтому, лучшие практики из бизнеса — это действительно круто, когда они внедряются с определенным пониманием контекста, адаптируются под реалии и доносятся более или менее понятным языком. Чтобы обучение проходило эффективнее, нам приходилось вместе с бизнес-примерами искать аналогии с примерами государственной службы, вводить определенные словари для «культурного перевода» — то есть существенно дорабатывать учебные материалы под реалии госсектора. Поэтому, определенная гибкость для адаптации методологий и в целом планирование проекта — это залог успеха.

3. Переход от формальных встреч раз в год для оценки к регулярному фидбэку между руководителями и сотрудниками. Связь системы мотивации с результативностью.

Это был почти революционный опыт, в ходе которого основной задачей проектной команды была поддержка руководителей в процессе внедрения изменений в департаментах и помощь в налаживании правильной коммуникации внутри. Ведь руководителям нужно было существенно изменить устоявшиеся процессы, и это вызывало сопротивление и разнообразные реакции со стороны подчиненных.

Здесь хочется сказать о важности привлечения высшего руководства к переменам. И ситуация значительно сложнее, чем в бизнесе, потому что в государственных органах есть понятие политического лидерства — а это люди, которые в основном меняются довольно часто и не имеют достаточно времени на внедрение культурных изменений.

В нашем случае, мы сделали ставку на среднее звено руководства Министерства, где люди не являются политическими фигурами и работают на государственной службе довольно длительное время. Это было рискованное решение для организации с иерархией и вертикалью. Но мы вдохновились примерами таких компаний как Mercedes, где движение изменений началось с середины, и примером Prozorro, которые также не ожидали изменений сверху, а создавали их проактивно.

Вывод: изменения снизу вверх занимают больше времени и усилий, но они возможны. Никакие поручения сверху не заставят людей быть искренними и стремиться к развитию, если они с вашей помощью не найдут своих внутренних причин меняться вместе с организацией. Но привлечение топов может существенно повлиять на процесс, поэтому лучше когда это движение двустороннее.

4. Повышение удовлетворенности сотрудников уровнем общения и коммуникации внутри и между департаментами (по результатам опроса сотрудников, проводившегося в начале и в конце проекта). Самое главное — чаще слышим от государственных служащих вместо «это невозможно или не в пределах моей компетенции, почему я должен это делать» — «давайте попробуем» или «я хочу научиться».

Здесь рецепт очень простой и сложный одновременно — чтобы тебе доверяли, нужно иметь честное намерение менять и меняться самому и верить в то, что это возможно. Несмотря на статистику, что лишь 20% проектов трансформаций удаются, нам часто кажется, что сейчас именно я приду и быстренько все изменю, потому что знаю как, и имею большой опыт в бизнесе. Главное, побыстрее избавиться от старого и привнести новое. Ничего хорошо здесь не было, нужно все менять.

Перед тем, как с ноги открывать двери и заявлять, что завтра начинается новая жизнь, стоит тщательно изучить и услышать людей изнутри организации

Перед тем, как с ноги открывать двери и заявлять, что завтра начинается новая жизнь, стоит тщательно изучить и услышать людей изнутри организации. Да, это будет непросто, и иногда от услышанного будут шевелиться волосы, но знать прошлый опыт и учитывать его при планировании будущих изменений — критически важно.

Также критически важно не обесценивать его, какой бы он по вашему мнению не был. Иначе — настоящего сотрудничества и привлечения не получится. Путь изменений в государственном секторе — тяжелый и длинный. Честность с собой и другими — его не сократит, но может упростить. Способность работать со своими стереотипами в том числе — тоже поможет.

5. Коммуникации не бывает много.

Так как одной из наших целей было развитие у людей навыка задумываться «зачем» мы делаем те или иные вещи и какую ценность мы хотим создавать своей работой, ответ на вопрос «зачем» проектной команде было необходимо предоставлять в каждой коммуникации и на каждом мероприятии.

Коммуникации всегда было мало, и мы запасались терпением и имели отдельного человека в команде, который предоставлял информацию что, где, когда и зачем будет происходить по выбранным каналам связи — почта, месенжеры. Но самым распространенным каналом было устное общение с участниками проекта. Больше завлеченности и открытости мы видели там, где проговаривали личные интересы людей и их связь с целями организации — то есть, отвечая на вопрос What is in it for me?

Также, очень хорошо работало объяснение, как работает наш мозг — когда обсуждали change management, взаимодействие и коммуникацию. Некоторые вещи будьте готовы повторять и проговаривать много-много раз. Особенно, коммуникация промежуточных результатов и маленьких побед во время проекта — поможет и вам, и команде не выгореть и не сойти с длинной дистанции раньше времени.

Итак, подумать над тем, зачем вы на самом деле идете в подобный проект, собрать команду с разнообразным опытом, определить и привлечь лидеров изменений изнутри, быть готовыми разрабатывать гибкие решения для трансфера опыта по бизнесу в другую среду, помнить о личной мотивации для привлечения людей и непрерывно коммуницировать «что дальше» и «зачем мы это делаем» — это лишь краткий перечень «must do» для change-managers, что задумали изменить мир вокруг себя к лучшему.

Организационные изменения происходят только тогда, когда каждый из участников команды понимает и воспринимает их на личном уровне. Поэтому, будьте готовы к долгой, но очень интересной работе не только с процессами и структурами, но прежде всего с людьми. Потому что реформы делают именно люди. И не по поручению.

Показать ещё новости
Радіо НВ
X