Перегретый IT-рынок. Как удержать программиста в компании
Сколько стоит привлечение нового разработчика на проект и почему компаниям сейчас важно прислушиваться к их потребностям и проводить ротацию кадров.
ІТ-рынок развивается скачкообразно. Это естественный процесс. 2020 год для ІТ-компаний был турбулентным — весной из-за пандемии и карантина компании были вынуждены поставить проекты на паузу, не нанимать новых сотрудников. Но большинству сфер бизнеса удалось адаптироваться к цифровому формату работы. После падения спрос на ІТ-разработку и специалистов резко пошел вверх. Как следствие, компании активно искали новых специалистов, а разработчики — интересные проекты и лучшие условия. Рынок начал разогреваться, удержать опытного специалиста стало все труднее. А найти нового — долго и дорого.
Прежние три года спрос и предложение на ІТ-рынке были сбалансированными, а рост уровня компенсации, проектов, количества сотрудников — органиченным и прогнозируемым. Пандемия коронавируса и карантин стали неожиданным событием для компаний и заказчиков. Первой реакцией было внедрение режима экономии и реструктуризации — пересмотр бюджетов и более консервативное планирование будущего. Часть проектов приостановили, а новые не запускали. Темпы развития ІТ-рынка замедлились с 30% до 24% в первом полугодии 2020 года. Компании прекратили активно нанимать и пытались переформатировать работу над проектами, дабы привлечь специалистов.
В конце концов, мир понял, что жизнь продолжается. Потребность в новых цифровых решениях спровоцировала новую волну спроса на ІТ-специалистов. Так, по данным сайта dou.ua, количество вакансий весной 2021 года возросло в три раза по сравнению с кризисной весной 2020-го. При этом значительный вклад в погоне за специалистами внесла и глобализация. Компании увидели, что эффективность отдаленных специалистов остается на хорошем уровне. Следовательно, увеличилось количество предложений от западных заказчиков.
Еще больше разогрела рынок диджитализация. Компании быстро переводили офлайн-процессы в цифровой формат и создавали новые проекты. Кроме того, США и европейские страны выделили беспрецедентную сумму на финансирование для поддержки экономики, и большая часть этих денег оказалась в технологическом секторе. Пик спроса пришелся на лето, когда программист Djinni за день получал более 100 предложений о сотрудничестве.
Перегретость рынка привела к тому, что укомплектовать команду стало труднее — процесс поиска опытного специалиста может составлять до 6 месяцев. Это рискованно как для компании, так и для заказчика, ведь проект должен продвигаться и оставаться рентабельным. Так что ІТ-менеджеры начали искать оптимальные варианты, чтобы наладить работу без риска тратить месяцы на поиск специалистов.
Многолетнее сотрудничество выгодно компании и показывает уровень лояльности специалистов
С экономической стороны, компания заинтересована удерживать специалистов, ведь если кто-то увольняется — это дополнительные расходы на рекрутинг, онбординг, обучение, потерю биллинга в проекте. Кроме этого, новому сотруднику нужно привыкнуть к команде, технологическому стеку, бизнес-домену и полностью погрузиться в процесс. Временные и материальные инвестиции ощутимы — по нашим внутренним расчетам замена сотрудника стоит до 6-ти месячных зарплат специалиста такого же уровня .
С точки зрения налаживания работы на проекте, замена специалиста неоднозначно воспринимается клиентами, ведь это потеря экспертизы и угроза выбиться из тайминга. Кроме того, потеря члена команды негативно влияет на производительность и командный дух.
Присутствует также и элемент культуры и ценностей. Человек является носителем корпоративной культуры, особенно если специалисты активно участвуют в жизни компании и социальных инициативах, выступают на конференциях, занимаются менторством. При ускоренной смене работы специалист не успевает перенять ценности компании и транслировать их.
Инфляция сеньорности неизбежна на перегретом рынке
Спрос, в разы превышающий предложение, провоцирует инфляцию сеньорности. За исключением некоторых моментов, ведь уровень знаний и опыта большинства кандидатов сейчас становится ниже, тогда как зарплатные ожидания выше. Есть много сильных специалистов, которых ценят на текущей работе, и им просто неинтересно искать лучшие условия на рынке. В то же время есть прослойка кандидатов, которые, пользуясь перегретостью рынка, проходят десяток собеседований и получают оффер на высшую позицию и зарплату. Поэтому, скорее всего, замена увольняемому сотруднику найдется не скоро и будет стоить дороже. При этом уровень знаний и производительности может быть ниже.
Каков ответ на эту тенденцию? Своевременный пересмотр сеньорности сотрудников в компании. В любом коллективе есть инженеры, которые демонстрируют более высокую производительность, вовлеченность и потенциал роста. Это так называемые A-players. Задача менеджера — замечать таких людей и проактивно способствовать их развитию. Есть хорошая книга на эту тему — Help them grow or watch them go. Если сотрудник обладает способностями и желанием перейти на уровень сеньора — он это сделает. С вами или без вас.
Как удержать специалиста в компании: материальные и нематериальные факторы
Специалистам важно ощущать свою ценность для компании. И уровень компенсации — один из самых важных факторов. Компаниям нужно своевременно адаптироваться к изменениям рынка — пересматривать вилку оплаты труда и систему мотивации, чтобы не было разрыва между текущей оплатой и рыночной ценностью специалиста.
Однако не все упирается в деньги. Лояльность к компании формируется из атмосферы, возможности развития, отношений с коллегами и руководством. Менеджеры проектов должны замечать вербальные и невербальные запросы и помогать их решить. Культура заботы о сотрудниках и поддержка их мотивации становятся критически важными.
Ротейшен — это здоровая практика. Желать изменить проект через 2 года — вполне естественно
Специалисты меняют компании, потому что хотят быстрее развиваться и достигать роста. Такая же тенденция наблюдается и в западных компаниях, как Google, Facebook, Apple. С их технологиями, финансами и брендом средняя продолжительность работы составляет 2 года.
Замена сотрудника стоит до 6-ти месячных зарплат специалиста такого же уровня.
Люди дольше работают в компаниях, где они меняют позиции и проекты. Так что действенная практика — периодическая ротация кадров. Таким образом инженер расширяет сферу компетенции, может работать с новыми технологиями или доменными отраслями. Если специалист всю жизнь на одном проекте, он растет и развивается медленнее и односторонне. Годы не всегда конвертируются в сеньорность. И задача менеджера — следить за изменением сфер интересов специалиста и, если ему некомфортно или неинтересно на текущем проекте, — следует пойти навстречу, дабы удержать в компании.
Формулы идеальной ротации не существует — это индивидуальный процесс, зависящий от проекта, технологий, команды. Чтобы перекомплектование команд было органичным, стоит смотреть на приоритетность и перспективность проектов, уровень удовлетворения инженеров. Например, из малоприбыльного или затяжного проекта можно перевести нескольких специалистов в более приоритетные и динамичные направления.
Чтобы получить высокий уровень понимания продукта, технологий и выйти на максимальную производительность, специалисту необходимо работать на одном проекте минимум 1 год (речь идет о сложных системах enterprise-уровня). После 1,5 лет уже можно задать себе вопрос о векторе дальнейшего развития, ведь опыт работы с технологией получен, процессы отлажены и эффективность проекта стабильна. А после 2 лет работы над одними задачами вполне естественно захотеть перемен и просить о ротейшене.
Ротация должна быть полезна как специалисту, так и компании. Порой бывает так, что специалист более 4 лет на проекте и всем доволен. В таком случае не надо принудительно разрушать то, что хорошо работает, ведь есть люди, которые комфортнее себя чувствуют в привычных условиях и обстоятельствах.
Баланс как залог стабильного развития
Рассчитывать на комплектацию команды только опытными инженерами — это утопия. Сейчас все охотятся за сеньорами, поэтому нужно находить компромиссы — выводить senior-специалиста из текущего проекта и ставить middle-инженера, или менять middle-разработчика на junior. Специалистов с меньшим коммерческим опытом легче найти на рынке. А если проект работает стабильно, команда является носителем знаний, так что риски снижения производительности из-за локального снижения сеньорности незначительны.
Чтобы проект был выгодным компании и не подвергался риску в случае потери одного из разработчиков, должен сохраняться баланс опытности и молодости — оптимальное соотношение на проекте senior-специалистов и тех, кто делает первые шаги. При этом всегда следует прислушиваться к специалистам — искать компромисс и использовать внутренние ресурсы, менять команды и при любых обстоятельствах предоставлять специалистам возможности для развития новых навыков.
