Скелет компании. Четыре шага к сильной организационной структуре
Как улучшить структуру вашего бизнеса
Организационная структура – это распределение задач, функций, полномочий и ответственности внутри организации. Структура формирует определенную канву внутри предприятия, используя которую каждый представитель команды понимает свои зоны ответственности и свое место в общей цепочке создания добавочной стоимости. В хорошей структуре каждое звено дополняет друг друга и усиливает общий эффект работы, в проблемных структурах возникают функциональные вакуумы или же дублирование функций, бюрократизация и подмена содержания формой.
Когда нужно пересматривать структуру компании
Во-первых, структуру нужно знать и понимать. Учитывая то, что бизнес постоянно изменяется и развивается, регулярно необходимо проверять соответствует ли органиграмма компании реальному функционалу, соответствуют ли департаменты актуальным приоритетам, и делают ли сотрудники действительно те функции, которые приносят в итоге доход компании? Из своего опыта, я рекомендую анализировать существующую структуру как минимум раз в год. Оптимально – по итогам финансового года.
Если же рутинный анализ не проводить, проблемы связанные с организационной структурой проявятся либо во время масштабирования бизнеса, либо же во время кризиса (при этом рост тоже является своеобразным кризисом). Рост числа сотрудников компании от 50 до 500 не только говорит о ее успехе на рынке, но и бросает вызов установленному внутри порядку вещей – очевидно, что управление вдесятеро большим числом людей требует изменения в управлении. Второй вариант – кризис, когда компании приходится искать пути минимизации затрат, переориентировать деятельность и отстаивать свои позиции на рынке.
Структура – это скелет бизнеса, – она должна быть прочной, но в то же время – гибкой. Вот лишь несколько советов о том, как улучшить организационную структуру своего бизнеса.
Создайте иерархию. Все отношения внутри команды должны быть обозначены: подчиненные должны знать перед кем и за что они отвечают, руководители должны знать, кем они управляют. Случается, что в компании есть проектный менеджер, менеджер по развитию бизнеса, генеральный директор и собственник, каждый из которых имеет управленческие полномочия. Каждый из них должен четко понимать свое место в иерархии и объемы своих полномочий. В противном случае, сотрудники будут получать противоречивые указания и разрываться между нескольких огней.
Распределите задачи. Это тоже имеет отношение к иерархии, но суть состоит именно в распределении функций и заданий. Когда в компании имеется несколько отделов, каждый из них должен четко осознавать границы своих функций и связь с другими отделами. В противном случае, отделы будут либо же дублировать работу и неэффективно использовать ресурсы компании, либо же какой-то фронт работ останется невыполненным. То же самое касается и структуры на уровне каждого отдельного сотрудника.
Создайте пространство для обратной связи. Иерархия внутри компании не означает тоталитарное руководство. Компания должна поощрять инициативу на любом уровне, так как это позволяет обеспечить гибкость и приспособляемость к меняющимся условиям рынка. Будучи ответственным за принятие окончательного решения, руководитель должен оставаться открытым к предложениям, советам и жалобам своих подчиненных.
Передавайте полномочия. Эффективное управление требует рассредоточения полномочий на местах. Особенно это касается компаний, имеющих сложную структуру или ряд филиалов в разных местах. Децентрализация управления жизненно необходима крупному бизнесу на определенном этапе, и задача руководства в таком случае – не бояться делегировать полномочия вниз.
Выводы
Изменения организационной структуры нужны для того, чтобы дать компании новое дыхание, приспособить ее к изменениям и подготовить к будущему развитию. Примером может служить реструктуризация Microsoft, начавшаяся в 2014 году после прихода нового CEO Сатья Наделла. Легендарная компания, известная операционной системой и офисным ПО переживала не лучшие времена, и каждый из отделов занимавшийся разработкой ОС или ПО чувствовал конкуренцию с другими подразделениями. В результате реструктуризации, противоречия между отделами удалось снять, поставив перед ними общую цель: создание более эффективных и персонализированных систем и разработка “умной” облачной платформы. Реструктуризация не только помогла Microsoft сфокусироваться на новых направлениях, но и помогла сложной и большой структуре заработать слаженно.
Другой пример – реструктуризация British Airways в 1980-х годах. Компания возникла в 1974 году из союза 4 отдельных авиалиний, и к моменту нефтяного кризиса в 1980-х имела 215 бортов и 59 000 сотрудников. Новый генеральный директор, Лорд Кинг, провел реструктуризацию компании, и через 10 лет British Airways стала самой прибыльной авиакомпанией мира. Наладив четкое распределение функций и задач, он сократил около 20 000 рабочих мест. Только благодаря открытости и прозрачности всех своих решений и откровенной коммуникации с сотрудниками ему удалось избежать массовых протестов и забастовок.
Эти примеры показывают, как реструктуризация может изменить положение компании, вдохнуть в нее новую жизнь и вывести в лидеры. Главная задача управленца – вовремя осознать, что текущая структура не позволяет компании достичь максимальной эффективности, и применить правильный подход к реструктуризации.
Специально для НВ Бизнес
Больше мнений — в разделе Эксперты НВ Бизнес
