Стратегическое мастерство

1 комментировать
Статистика компаний, которые работают над стратегией, не является оптимистичной: девять из десяти не добиваются успеха

Составляющие стратегии

Стратегия есть всегда – потому что каждая компания придерживается определенного поведения на рынке. Вы руководствуетесь какими-то принципами, куда-то направляетесь. Это означает, что кто-то уже заложил этот путь. Итак, если вы знаете контекст, знаете, что происходит на рынке, в мире, в вашем бизнесе, то можете с большой вероятностью предсказать, что произойдет: осуществит ваша компания взлет или начнет движение вниз со своей стратегией.

Каждая стратегия работает, вопрос заключается лишь в том, к каким результатам она приведет. Существуют определенные закономерности относительно того, какой должна быть стратегия, чтобы двигаться вверх. Даже больше – чтобы стратегия стала рычагом для прорывного развития компании как системы. Эти закономерности можно разделить на две категории: hard и soft.

Элементы hard

1. Стратегия должна найти ключевые источники роста бизнеса

Из нашего опыта, для того чтобы выжить, компания должна отвечать трем базовым требованиям. Первая из них – рост в размерах. Речь идет об объеме продаж, который является своеобразной обратной связью от клиента. Скажем, в прошлом году компания создала ценность на 10 тыс. грн, а в этом году – на 5 тыс. грн. Что это означает? То, что мы теряем способность создавать актуальную ценность для клиента. А уменьшение объема продаж стимулирует нас начинать оптимизацию, а это ведет к тому, что от нас уходят важные сотрудники.

Обычно мы объясняем падение аргументом, что «в стране кризис, рынок падает» или тем, что «появился новый конкурент». Впрочем, если присмотреться, на любом рынке можно увидеть чудеса: есть определенные сегменты и ниши, которые растут. На каждый тренд всегда находится анти-тренд, в котором могут быть огромные деньги. Например, годовой оборот одной немецкой компании, торгующей товарами по каталогам, составляет 1 млрд евро и постоянно растет. При этом 35 % ее клиентов до сих пор пишут письма с заказами от руки. И это во времена диджитализации!

Для роста важно не только увеличивать свой объем, но и делать это в определенном темпе. Скажем, если мы растем на 10 % за год, а конкурент – на 30 % (рынок – на 20 %), это может означать, что на самом деле мы падаем.

В соответствии с системным подходом компании желательно не позволять себе уменьшаться в размерах. Стратегическая задача собственников и менеджеров – найти новые, иные источники роста, остальные рынки / ниши, чтобы обеспечить конкурентоспособную динамику. Иногда для этого необходимо переопределить суть бизнеса, его стратегическую идею.

2. Стратегия должна четко определять направления развития

Компания должна расти, но простого роста – недостаточно. Нужно расти, развиваясь, – и это второе требование.

Развитие – это появление новых продуктов, бизнес-моделей. Но как узнать, что они классные? Вы должны попробовать и увидеть эффект от своего решения, проявляющийся в повышении эффективности всей системы сейчас и в долгосрочной перспективе. Например, сеть СТО WOG предложила потребителям-путешественникам новую ценность – кейтеринг в поездах «Интерсити». А логистическая компания «Мист-экспресс» запустила новое ценностное предложение – возможность простой покупки товаров в зарубежных ритейлеров. Пример новой бизнес-модели – стимулирование «ПриватБанком» роста объема транзакций благодаря инновационным небанковским сервисам (школа банкиров, покупка билетов, консьерж-сервис и др).

В упрощенном варианте для отслеживания развития можно использовать такой показатель, как операционная прибыль. Конечно, по этому показателю себя нужно сравнивать с кем-то. В идеале – с конкурентами, хотя это не всегда реально.

Очень полезно сопоставлять себя с международными компаниями. Большой иллюзией является то, что украинские производители – это лоу-кост, потому что у них малые затраты. На самом деле расходы у них бывают очень большими. Продукция клиентов, которых мы сейчас выводим на международные рынки, по себестоимости может быть вдвое-втрое дороже, чем у европейских и американских производителей. У наших компаний в аналогичных операциях может быть задействовано в несколько раз больше людей, а объем нехватки может быть значительно большим.

3. Стратегия должна находить решения, увеличивающие капитализацию компании

Для оценивания состояния системы первых двух параметров может быть мало, поэтому есть третий, касающийся долгосрочной перспективы, – капитализация. Он указывает на способность компании развиваться и расти в долгосрочной перспективе. Не сегодня и даже не завтра – а послезавтра. Обычно эти решения – в инновационных идеях, бизнес-моделях, которые опережают время, рынки и инертность мышления менеджмента. Скажем, стартап Transferwise, чья идея – свобода от банков и дополнительных затрат при переводе денег в другую страну мира. Или пилотный проект с бесплатными авиалиниями, монетизировать который будут за счет бронирования отелей или покупки билетов в музеи.

Стратегия – это инструмент, который должен обеспечить простые вещи: найти идеи и модели, которые выращивают и развивают компанию, создают ее будущее. Если таких идей нет, эффект от новой стратегии будет близким к нулевому. Это будет практически то же самое, хотя и красиво написано. Как максимум вы получите коммуникационный или интеграционный эффект, ведь люди будут работать над стратегией вместе.

Если вы смотрите на стратегию и видите, что она ничего не дает – ни роста, ни развития, – нужно искать новые идеи. Где их искать? Для этого будет полезна пирамида роста, предложенная компанией McKinsey (рис. 1). Она базируется на предположении, что стратегия – это результат изменения двух ключевых параметров системы: потребителя и продукта. Логика пирамиды очень проста:

1. Если можно добиться долгосрочного роста, развития, увеличения капитализации, не изменяя эти два параметра, то максимум, что надо делать со стратегией бизнеса, это формализовать ее. Все действия будут направлены на операционные усовершенствования (уровень 1 пирамиды – имеющийся продукт для существующих потребителей). Может, нужно настроить маркетинг, дистрибуцию, продажу или запустить новое производство.

2. Если ситуация сложнее, то меняем один параметр – потребителя. И ищем решения относительно того, как завоевать не потребителей (уровень 2 – имеющийся продукт для новых потребителей).

3. Если этого не хватает, меняем ценностное предложение (проблему клиента, которую решает компания), ассортимент товаров или услуг. Здесь надо спросить себя, что это должна быть за новый продукт и какой должна быть продуктовая стратегия (уровень 3 – новые товары и услуги).

4. Если и этого недостаточно для увеличения целевых показателей, то ищем принципиально новую модель создания и донесения ценности до потребителя (уровень 4 – новые способы доставки продукта).

5. Если нет – стоит проверить потенциал выхода в новые страны с имеющимися товарами / услугами (или их частью).

6. Если и этого мало, ищем принципиально новую идею бизнеса и разрабатываем стратегию выигрыша с ней на рынке, способную переструктурировать сферу, кластер и тому подобное (примеры: Uber, Transferwise).

7. Новая конкурентная арена – это высший уровень, когда речь идет о создании мегаинновации («голубого океана»).

ПЕРЕВОД РИСУНКА: Пирамида роста McKinsey

СЛЕВА НА ОСИ: СЕМЬ СПОСОБОВ ДОБИТЬСЯ РОСТА

В ЛЕВОЙ ТАБЛИЧКЕ:

7. Новые конкурентные арены

6. Переопределение идеи бизнеса

5. Новые географические рынки

4. Новые способы доставки продукта

3. Новые товары и услуги

2. Имеющийся продукт для новых потребителей

1. Имеющийся продукт для существующих потребителей

ПОСЕРЕДИНЕ – КАК?

В ПРАВОЙ ТАБЛИЧКЕ:

Приобретение

Совместные предприятия

Миноритарные доли

Стратегический альянс

Маркетинговое партнерство

Инвестиции

В поисках новой стратегии не стоит забывать о неорганических стратегиях (альянсы, приобретение и тому подобное – то, что изображено в правой части рисунка). Возможно, не все нужно делать самостоятельно, а воспользоваться стратегиями, которые помогают действовать масштабнее и быстрее.

Элементы soft

Глядя на компании, которые работают не одно десятилетие (или столетие), понимаешь: есть в их стратегиях что-то особенное, чего нет в других. Просмотрев перечень наиболее инновационных компаний мира, можно убедиться: все они имеют нечто, что можно назвать особой идеей, - стратегическую идею (видение, миссию, ценности). Что за ней стоит?

Видение

Обычно успешные компании знают, что делают: какой продукт выпускают, как его продают. Но очень мало из них понимают, ради чего они это делают. Для компаний, которые об этом думают, продукт не существует ради доли рынка – он призван удовлетворять определенную потребность высшего уровня или реализовать мечту, которая системно ведет бизнес к новым прорывам. Скажем, компания «Витмарк» утверждает, что не просто производит сок, а работает в бизнесе безалкогольных напитков и планирует дальше идти в сегмент агрофуда.

Таким образом, формулирование стратегии начинается с идеи, которая четко отвечает на вопрос: какой я вижу компанию через определенное количество лет? Здесь стратегическим решением является определение, сколько именно «лет» и кто такой «я», то есть кто будет определять сущность компании как системы, ее конфигурацию. При создании образа нужно выйти за пределы сегодняшнего бизнеса.

Следовательно, ценно найти такой код системы, который будет помогать ей расти, увеличивать капитализацию, выходить на новый уровень развития. Это идея, которая описывает принципиально новое состояние системы, что позволяет преодолевать кризисы, предотвращает старение продуктов, способствует опережению конкурентов, притягиванию талантливых людей, не дает «заскорузнуть» персоналу.

Миссия

Миссия – это то, что компания делает каждый день, чтобы материализовать видение. В это «что» заложено три очень непростых вопроса:

1) ради кого работает компания?

2) что она создает для потребителя? (Это равнозначно понятию «добавленная ценность» или «продукт». Лучше всего, на мой взгляд, вопросы для определения продукта: какую мечту потребителя воплощаем или какую проблему решаем?);

3) почему потребитель выберет именно нас? (Это об уникальности продукта, «фишке», триггере, который будет переключать в вашу компанию тех, кто сейчас не является вашими потребителями).

При формировании миссии нужно хорошо понимать, за какой результат вы отвечаете и за какой не отвечаете перед потребителем. Например, если я внедряю для клиента супертехнологию, устанавливаю очень дорогое оборудование и говорю, что это уменьшит  брак на его предприятии с 10 % до 3 %, то готова ли я гарантировать результат? Ведь есть определенная культура, присущая компании клиента, есть человеческий фактор. Если я обещаю эти 3 %, то, наверное, должна вмешиваться и в процесс обучения, а может, и в отбор персонала, который будет на этой линии работать.

Ценности

Это неписаные законы, действующие в организации. Ценности – это о том, каким способом принимаются решения в компании. Со стратегической точки зрения, каждая культура как набор ценностей имеет грани маржинальности и конкурентоспособности. И это следует учитывать, формируя или изменяя «культурный код» компании. Имеет шанс, например, отечественный завод «Прогресс» выиграть конкуренцию у GE в сфере энергосберегающего оборудования, если у второго ценностями являются изобретательность, открытость, энергичность, а у первого – лояльность персонала, субординация, безопасность?

Сочетание всех этих принципов и их взаимодействие могут помочь компании надолго оставаться продуктивной и эффективной. Ведь хорошие идея и стратегия – это мультипликатор долгосрочного роста и развития бизнеса в условиях фантастической игры, называющейся конкуренцией.
Читайте срочные новости и самые интересные истории в Viber и Telegram Нового Времени.

Комментарии

1000

Правила комментирования
Показать больше комментариев
Если Вы хотите вести свой блог на сайте Новое время Бизнес, напишите, пожалуйста, письмо по адресу: kolonka@nv.ua

Эксперты ТОП-10

Читайте на НВ style

Последние новости

опрос

Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер: