Карантин и рестораны: пять советов, как спасти бизнес
Доставка не покрывает даже 50% привычной выручки ресторанов. Что делать?
Ресторанный бизнес одним из первых пострадал от пандемии и от ограничительных мер, которые были направлены на борьбу с ней. По всему миру рестораторы заявляют о том, что они находятся либо «во временном анабиозе», либо на грани банкротства. Я внимательно слежу за опытом любимых ресторанов в разных странах, и могу с уверенностью сказать, что пока в мировой практике нет ни единого кейса, чтобы ресторан, который не может временно обслуживать гостей, нашел способ зарабатывать на доставке или на каких-то других проектах хотя бы 50% от той выручки, которая была до начала эпидемии.
Прогнозы тоже делать пока рано. Слишком много переменных нужно учесть: как долго будет длиться карантин, какой будет покупательная способность людей после этой вынужденной паузы, какими вообще будут модели потребления. Пока мы только можем строить предположения.
Тем не менее, я проанализировал деятельность нашей команды (запуск 1 euro delivery и Borysov cooking boxes) и коллег по рынку за прошедшие несколько недель, и хотел бы поделиться с вами несколькими выводами.
1. Всегда ставьте цели. Не нужно деятельности ради деятельности.
Самое страшное сейчас — это «бежать, потому что все бегут»: подключаться к агрегаторам доставки и отдавать им 35−40% выручки, параллельно пытаясь оплатить аренду и выплачивать зарплаты, вестись на заявления многочисленных агентств, которые обещают «сделать чат-бот, сайт, приложение» и якобы гарантируют поток заказов на доставку или пытаться вкладывать какие-то бешеные суммы в интернет-маркетинг, пытаясь выделиться среди тысяч однотипных сообщений про доставку.
Вернее, так: ни в агрегаторах, ни в чат-ботах, ни в интернет-маркетинге ничего плохого нет. Все это каналы для коммуникации и продаж. Вопрос в том, актуальны ли они для вашей компании. Какие цели вы перед собой ставите и как планируете их достигать. Четко обозначайте, какую задачу вы хотите решить.
Давайте честно: получить прибыль в текущих условиях вы точно не сможете. Но вы можете сделать что-то другое.
Вариант 1. Запустить доставку и заработать сумму денег, которой теоретически можно хотя бы частично покрыть выплату зарплат команды.
Это важно в том случае, если в вашей команде есть носители ключевых навыков, и для вас значимо любой ценой их сохранить. Либо если речь идет о маленьком баре или заведении «семейного типа», и вы, действительно команда-семья, и каждый готов работать на 150%, чтобы получать хотя бы 30−50% от привычной зарплаты. Если честно, это редкость, но такой вариант имеет право на жизнь.
Конечно, только, если вы обсудили эти условия с командой, прикинули финансовую модель и понимаете, сколько заказов вам нужно выполнять в день, чтобы получить нужную цифру. И если это решение действительно приняли все участники.
Попробовали, пошло? Тогда ок, двигайтесь дальше. Если сразу видите, что заказов мало, или полностью меняйте модель, или просто берите паузу. Это лучше, чем сливать деньги «на маркетинг» и еще больше залезать в долги.
Вариант 2. Вы можете включиться в волонтерскую деятельность.
Тут тоже нужно понимать, какие у вас есть ресурсы, насколько эта деятельность для вас органична, как к этому относится команда и так далее. Включаться в какие-то волонтерские проекты якобы «для пиара», в надежде на то, что потом гости вспомнят про это и «поблагодарят вас рублем» — очень сомнительная затея.
Есть компании, у которых простаивают цеха, и они, чтобы избежать этого, готовят обеды для медиков. Кто-то оплачивает продукты, а компании делятся технологией и техникой. Есть идея с «подвешенными пиццами».
Социальная активность — это отлично, но только если у вас на нее есть ресурс. Влезать в долги, чтобы «казаться хорошими» и засветиться в паре публикаций — точно не вариант.
Для себя мы выбрали те проекты, с которыми сотрудничали и до карантина. Как и раньше, на базе «Барсука» готовим обеды для военного госпиталя, переводим 5% от продажи сертификатов на доставку в фонд «Жизнелюб», по запросу готовили обеды для фонда Starenki.
Вариант 3. Можно оставаться на связи с гостем, производя не продукт, а контент.
Так, например, сделал Массимо Боттура, запустив «карантинное кулинарное шоу». На самом деле сейчас многие рестораторы и шефы стали производить больше контента. И в этом нет ничего плохого. Важно, чтобы все эти влоги, рецепты, советы, эфиры соответствовали реальным ожиданиям и запросам людей.
Например, я по своей странице и по влогу «Ресторатор» вижу, что людям «заходят» самые простые рецепты из простых доступных продуктов. У меня эфир взорвали рецепты сырников и ленивых вареников, а петух в вине или даже борщ с грушей уже вызвали не такой эффект.
Вариант 4. Можно не пытаться бежать вместе со всеми, а сосредоточиться на системных изменениях в компании, которые позволят быстрее адаптироваться к новым условиям.
Вместо того чтобы бежать по инерции, чтобы пытаться заработать пару тысяч гривен и намного больше потратить, иногда лучше взять небольшую паузу, реально оценить сильные и слабые стороны своего бизнеса и сконцентрировать интеллектуальные и креативные усилия на том, чтобы глобально перестроить процессы.
В долгосрочной перспективе это может дать куда более значимый эффект. Важно понять, что стратегическая цель не может заключаться в том, чтобы «как-то пережить карантин».
Это тактика, стратегия же заключается в том, каким будет ваш бизнес после карантина, сможете ли вы оптимизировать затраты, позволит ли ваша система управления быть достаточно гибкими и стойкими.
2. Проверяйте гипотезы и быстро реагируйте на запросы рынка
Я уже несколько раз писал о том, что в кризисных ситуациях важно не то, сколько у вас ресурсов, а то, насколько эффективно вы их используете и насколько быстро можете меняться.
Я глубоко убежден, что маркетинговые стратегии не создаются в кабинетах. Они проверяются и дорабатываются только в реальных условиях рынка. Давным-давно мы поняли, что мы не хотим и не можем решать за гостя, что ему хочется и что для него важно. А еще фокус-группы и опросы почти никогда не работают. Самый честный ответ дает рынок. И ценность идеи измеряется не в лайках, а в полученной прибыли.
Для себя мы выработали такой алгоритм действий.
Шаг 1. Мы разрабатываем гипотезу. Нам важно получить ответы на два ключевых вопроса: «Какую задачу гостя мы решаем?» и «Какую задачу для бизнеса мы решаем?».
Шаг 2. Мы оформляем гипотезу в продукт: готовое предложение для гостя.
Шаг 3: Ставим перед собой цели. Обязательно измеримые. Сколько порций хотим продать? Сколько новых гостей хотим привлечь? На сколько хотим повысить средний чек? И так далее. Эти цели напрямую проистекают из тех задач, которые мы решаем в первом шаге.
Шаг 4: Рассказываем о нашем предложении гостям. Чаще всего для этого мы используем социальные сети как основное средство для оперативной коммуникации. Иногда рассылаем релизы по СМИ. Проверено многолетней практикой: если ваше предложение нужно гостям, то сообщите вы о нем хоть голубиной почтой, люди узнают и воспользуются.
Шаг 5. Оцениваем результаты. За сутки и за неделю. Обычно этого достаточно. Тем более в нынешних условиях, когда особенно важно быстро оценивать ситуацию и принимать решения.
Расскажу о том, как этот алгоритм мы применили при запуске доставки 1 euro delivery.
Шаг 1
Гипотеза: текущие бизнес-цели можно реализовать, запустив собственный сервис доставки.
Задачи бизнеса: получить такой валовый доход, чтобы его хватило на базовые постоянные выплаты и зарплаты (хотя бы 30%) для топ-менеджмента, который нам важно сохранить, задействовать часть линейной команды с посменной оплатой, оставаться top of mind для гостей в своей категории.
Задача гостя: быстро получить доставку любимой еды, сохранять привычный стиль жизни в новых условиях.
Гипотезы, которые требовали проверки.
а. Какая емкость рынка? Есть ли вообще спрос на доставку еды?
б. Важна ли для гостя бесплатная доставка?
в. Важна ли для гостя быстрая доставка — за 39/59 минут?
г. Является ли сдерживающим фактором минимальная сумма заказа?
д. Что еще является сдерживающим фактором при принятии решения?
е. Сколько денег в новых условиях человек готов тратить на доставку еды в день?
Шаг 2
Так как гипотез, которые нам нужно было проверить, было несколько, мы развернули тест на нескольких площадках: в ручном режиме организовали доставку от «Барсука» по Печерску, от Mushlya по Русановке и Оболони. Кроме того, у нас уже работал полноценный сервис доставки Philadelphia — с сайтом и приложением, курьерским флотом, колл-центром и так далее.
К слову, запуская его год назад, мы вышли на рынок с таким УТП: «бесплатная доставка роллов и боулов за 39 минут». Мы ограничили зону доставки 3 км и достаточно быстро уперлись в потолок: около 100 заказов в день. Было интересно, как поведет себя спрос на эту доставку в условиях карантина.
В течение двух недель мы экспериментировали с зонами и условиями доставки, вводили сеты, широкое меню с минимальной суммой заказа, пробовали делать скидки на «самовывоз» и так далее.
По результатам мы пришли к таким выводам:
а. Центр города перенасыщен предложениями по доставке, в то время как есть целые районы города, куда практически никто не доставляет еду. Их жители готовы были оплачивать такси, чтобы получить свою любимую еду от ресторана.
б. Стоимость доставки является сдерживающим фактором для очень небольшого числа людей. Реальный сдерживающий фактор — это ограниченная зона доставки.
в. Людям не очень интересны сеты, даже по более выгодной цене. Короткое, но разнообразное меню в нашей модели работает эффективнее.
г. Люди готовы ждать час-полтора часа. Быстрая доставка за 39 минут не является весомым преимуществом. Важна не сама скорость доставки, а совпадение реального времени доставки заказа с заявленным в предложении.
Решение:
а. Мы делаем доставку по всему городу + за город. Для этого добавляем к пешеходным и велокурьерам курьерский флот на авто. Сумма доставки по городу — 50 гривен, независимо от того, в какой точке города живет человек. Мы не делим гостей по зонам доставки.
б. Мы работаем по коротким, но разнообразным меню. Без минимальной суммы заказа. Цены стартуют от психилогически комфортных для гостя 49 гривен.
в. Мы не заявляем о том, что наша доставка самая быстрая. Важно, чтобы наша доставка была честной. И доставляла еду за то время, которое было объявлено гостю при получении заказа.
Забегу наперед и скажу, что с этим пунктом в первые пару дней были проблемы, но мы достаточно быстро выровнялись.
Технологически мы выбрали 4 локации-кухни по городу, на каждой из которых мы смогли готовить меню разных брендов, таким образом поделили условно город на сектора: район города — бренд — опорные точки-кухни.
IT-решение дали партнеры из dots. platform, которые за сутки развернули сайт 1 euro delivery и адаптировали наше приложение Philadelphia под мультибренд.
Шаг 3
Поставили цель: получить хотя бы 300 заказов и выйти на средний чек в 400 гривен.
Шаг 4
Мы сделали два поста с анонсами в социальных сетях и отправили новость в несколько городских СМИ. Не потратили ни одного доллара на рекламу.
Шаг 5
В первый же день мы получили 500+ заказов, но смогли выполнить только чуть больше половины из-за того, что внутренние процессы не были отстроены. За двое суток адаптировали внутренние стандарты и процессы и вышли на 500+ заказов в день.
Гипотезы подтвердились. Конечно, новые условия понравились не всем. Какая-то часть гостей ушла. Но этих людей оказалось до 5%. Зато суммарный спрос вырос в несколько раз, мы вышли на плановые показатели и даже превысили их.
3. Система VS «ручное управление»
Конечно, в таких условиях нужно принимать решение быстро. Иногда даже авторитарно, и брать ответственность на себя. Ручное управление позволяет оперативно внедрять изменения, но оно не должно быть постоянным.
У нас это работает так: на момент тестового периода, 1−2 недели я вникаю лично во все процессы, фиксирую тонкие места, проговариваю их с командой, и мы тут же тестируем решение. Но как только вырисовывается «хребет» нового проекта, мы возвращаемся к проверенным системным вещам:
— Прописываем зоны ответственности и обозначаем ответственных.
— 1 задача = 1 ответственный
— Планирование на месяц/неделю/день
— Ежедневная постановка задач каждому департаменту и каждому сотруднику
— Коммуникация в рабочих группах, фото/видеоотчеты
— Доступ ко всем внутренним стандартам и программам обучения онлайн, чтобы сократить время на адаптацию новых сотрудников.
4. Не копируйте форму, а создавайте смыслы
Дело не в том, чтобы найти уникальную идею, а в том, чтобы системно понимать, как вы ее будете реализовывать, какой продукт и для кого вы создаете, какие ценности за всем этим стоят.
«Антикарантинные форматы» похожи: это либо доставка готовых блюд, либо наборы ready to cook (по такому принципу мы сделали Borysov cooking boxes), есть еще вариант с меню на неделю/день (но это немного другой бизнес) и продажей сертификатов на будущий визит.
Важна не уникальность формата, а то, на каких компетенциях и ресурсах вы этот формат строите. Например, после того, как мы рассказали, что у нас рекорды продаж на доставку бьет шаурма, я видел, как некоторые рестораны оперативно добавили ее себе в меню, еще и с акционными предложениями. Не вопрос, хорошая шаурма — отличный, востребованный продукт.
Но чтобы ее делать как надо, мы год проработали с моноформатом БПШ, готовя по 1 000 порций в день. И то, чтобы тиражировать эту технологию хотя бы на 2 новые локации, пришлось здорово потрудиться, и не все сразу же получилось идеальным. Не представляю, как можно стартовать с таким продуктом «с нуля», просто потому что «Борисов так делает, и мы сможем».
Думаю, что сейчас, наоборот, самыми устойчивыми будут те бизнесы, которые аккумулировали либо уникальные опыт и знания, либо применяют лучшие управленческие практики.
5. Будьте честными: оперативная и прозрачная коммуникация значит больше, чем красивая картинка
Это очевидно. Сейчас люди особенно хотят честности. Мне очень импонируют владельцы бизнеса, которые не боятся рассказывать об успехах и проблемах — и с командой, и с гостями. Прямые эфиры, на которых видно, кто и как готовит еду, какие стандарты безопасности соблюдаются, сейчас абсолютно точно «продают» лучше, чем высокобюджетные рекламные кампании. И, как всегда, устойчивым оказывается тот бизнес, который оперативнее всего реагирует на реальные запросы рынка. Выживает не тот, кто не ошибается, а тот, кто делает ошибки и быстро учится на них.
