Идем по приборам. Интеграция в новую команду на удаленной работе
О работе в режиме онлайн сегодня говорят много. Казалось бы, все уже разобрались, как ее организовать. На самом же деле возникает масса непредвиденных сложностей. Особенно — если вы начинаете работать в новой команде.
Совместно с экономистом Организации Экономического Сотрудничества и Развития (OECD) Марией Алексинской мы решили разобраться с самыми коварными подводными камнями процесса адаптации сотрудников и их работой с новыми коллегами на карантине. У Марии — свежий опыт входа в новую организацию, объединяющую 37 государств, и с самого первого дня она работает в удаленном формате.
Пункт первый. Дезориентация.
Во многих организациях и до пандемии не было четких процедур введения в должность новых сотрудников. Надежда часто на то, что понимание появится в процессе («разберется!»). И если в нормальном режиме «открытых глаз и ушей» у такой надежды есть шансы, то в онлайн-режиме новичок часто впадает в состояние прострации. Не понятно кто и что делает. Не ясно где заканчиваются границы своей работы, и начинаются границы ответственности других. Не ясно у кого и как просить помощь.
Со стороны все просто: не сказали — спроси сам.
Но здесь-то и возникают внутренние ловушки:
«Нужно произвести хорошее первое впечатление, показать себя компетентным»
«Уже три раза созвонился с руководством, они уже наверное пожалели, что наняли такой источник проблем»
«Все так заняты, не хочу их отвлекать и показаться несамостоятельным. Ладно, в процессе все пойму»
В итоге нарастает стресс. Усугубляются ложные ощущения собственной неповоротливости, недогадливости. Хуже: подвергается сомнению собственная компетенция.
Поэтому крайне важно в первые же дни попросить (если вам не выдали) описание структуры компании, четкое описание собственной зоны ответственности и обязанностей. Особенно чутко откликнуться на предложение шефа составить четкий рабочий план, желательно с уточнением результатов работы и с тем, как и когда будет измеряться прогресс в работе. Если он не предлагает этого, назначить самому с ним встречу, предупредив, сколько она займет времени, и о чем будет речь.
Во время встречи с новым начальством важно задать такие вопросы: Расскажите об истории данной команды: кто и как давно в ней работает, на каких проектах. Как вы видите мою роль в команде? С кем я буду работать напрямую без подчинения, а с кем в подчинении? Какой способ связи вы предпочитаете? Какой ваш стиль работы и какого стиля вы ожидаете от меня: ставить вас в копию всех мейлов или только самых важных? с какой периодичностью докладывать о проделанной работе?
Для себя: ища встречи с руководством, и задавая все эти вопросы, не считать себя сумасшедшим, которому «больше всех нужно». Не требовать от себя скорости там, где для ее набора пока нет никаких условий. Выделить время на ознакомление с бизнес-процессами.
И еще один нюанс: если, обращаясь за консультацией или помощью, вы чувствуете стеснение и неловкость, это напряжение автоматически передается собеседнику. И тогда ваш вопрос (на подсознательном уровне) получает отметку «несущественный», а коммуникация воспримется как бремя, от которого хочется избавиться. Это как раз тот случай, когда неправомочность напрочь отключает легкость и чувство юмора. Поэтому перед звонком остановитесь на секунду. Важен ли вопрос для профилактики будущих проблем? Поможет ли скорее стать коллегами, а не просто отдельными винтиками в системе? Если да, включайте обаяние и — вперед.
Пункт второй. Меньше возможностей неформально поговорить
Нет «кофепитий», перекуров, совместных обедов, возможности выйти на террасу и переброситься двумя словами. О негативных последствиях этого говорят даже специалисты, которые не особо-то и любят много общаться. Вот как это комментирует мой клиент — IT-консультант крупной аутсорсинговой компании:
«Я нашел множество удобств в работе на удаленке. А вот в общении с коллегами… Вроде мне и нет большой разницы, знаком с человеком лично или нет. Но на эмоциональном уровне присутствует неуловимый дискомфорт. Не знаю даже, почему. Я и сам скорее пойду навстречу партнерам, которых видел когда-то лично — даже если они себя вели когда-то не совсем корректно или просят сделать существенно больше, чем мы договаривались».
Почему? В любом коллективе, особенно новом, человек инстинктивно делит всех участников на два лагеря — «чужие» и «свои». Пару встреч, обмен шутками и новостями — находится общее, знакомое. И «чужие» (незнакомые) постепенно становятся «известными», «близкими», «своими». С ними можно тайком пожаловаться на странности шефа. Узнать, какой секретарь быстрее провернет срочный документ. Попросить помощь. Помочь самому. Из этого всего складывается причастность к новому коллективу, в идеале — к команде.
Личный контакт позволяет перевести «чужих» в «свои» быстрее. Вам расскажут больше, искреннее, охотнее, если вы знакомы лично. Так что вывод — инициируйте максимально возможно «объемное» общение с первых дней (а то и часов) работы. Не ждите, когда вам нужно будет обращаться к коллегам за помощью, инициируйте неформальные встречи именно для знакомства. Составьте список коллег, и начинайте рассылать мейлы с приглашениями. В идеале это должны быть живые встречи (скажем, на обед). Можно «кофе по скайпу». И только в крайнем случае телефон.
В обязательную программу первых дней должны войти встречи с прямыми коллегами, а также с секретарями, с IT-поддержкой, с отделом кадров. Во время встреч проявите заинтересованность в человеке: как долго он в компании? Над чем работает? По каким вопросам можно к нему обращаться, а по каким лучше к другим, и к кому? Как ему работается на удаленке, не сложно ли? И только потом: что он вам посоветует. Редко кто вам откажет в такой встрече, а искренняя заинтересованность в коллеге поможет растопить лед. В частности, секретари обожают, когда к ним относятся на равных, а не как к обслуживающему персоналу, и после такого разговора будут выделять вас среди других коллег.
Пункт третий. Баланс работы и личной жизни
За время карантина многие уже поняли, что удаленка далеко не способствует балансу работы и личной жизни. Но новому сотруднику особенно тяжело:
«Нужно побыстрее показать себя в работе»
«Один раз стоить пропустить звонок, и будут думать, что я слишком быстро расслабился и злоупотребляю удаленкой»
Кредит доверия еще не наработан, и вот начинается искусcтвенная его наработка усиленным подстраиванием жизни под работу, обедами за экраном, ночевками с телефоном, рассылкой мейлов в 3 утра для усиления эффекта «продуктивного» «ответственного» работника. Троекратно усиленно на удаленке (не сложно же, мы ж дома). И снова накрутка стресса, бессонницы, накала отношений в семье.
Чтобы этого избежать, снова очень важно не только выяснить стиль руководства, но и поставить свои временные рамки работы. Уточнить, есть ли какой-то промежуток времени, когда все сотрудники обязаны быть доступны, а когда могут быть вне доступа (включая дневное время).
А в личной жизни непременно осознанно выделять свое свободное время, и рьяно его охранять — на ежедневные обеды, ужины, прогулки и хобби. И помните, при низком старте без подготовки вы долго не пробежите. А ваша ведь цель — подготовить и пробежать марафон. Так что дозируйте силы с самого начала. Удачи.
