В чем настоящая причина недоразумений в Минздраве
Что делать рядовому госслужащему в условиях отсутствия мощного лидерства управленцев
Абстрагируясь от всех эмоций, разгоревшихся в последние дни вокруг МЗ, где я работаю рядовым государственным экспертом, — легко потерять настоящую причину данного «недоразумения» между командой специалистов по внедрению реформ (по сути — лицами, олицетворяющими новую госслужбу) и политической командой Министерства, которая сформировалась совсем недавно.
И это — отсутствие мощного лидерства и боязнь брать ответственность за свои же трудные решения.
Представьте, что вы работаете сначала простым врачом в районной больнице, активистом в общественном секторе, а затем — управленцем в медицинском бизнесе, находитесь в перманентном материальном и моральном комфорте и берете все позитивы управленческой работы в частном секторе. Но вам этого мало. Вы хотите иметь большее влияние своей деятельности и выносите тяжелое решение — отправиться на новую государственную службу, многообещающую в разрезе своей концепции и стратегии. Вы отодвигаете на второй план материальную составляющую, потому что ваша социальная роль и желание становиться творцом перемен в эпоху огромного спроса на эти изменения — значительно более мощный стимул.
Вы подаетесь на конкурс в Министерство здравоохранения Украины. Проходите все этапы, первый конкурс проигрываете и подаетесь на второй конкурс, во время которого уже все удается. Вы становитесь частью команды мечты, где уже есть построенная HR-стратегия, к которой ты так привык в бизнесе, и командный дух, который был привычным явлением в общественном секторе, но самое главное не это, главное — открытый диалог с политической командой Министра и заместителей, которые реально прислушиваются к твоим идеям и предложениям и распространена ответственность за принятые решения. Ощущение команды.
При этом искренне радуешься, что реформа государственной службы продолжается и основывается на тех же идеалах и ценностях, с которыми ты пришел работать в Минздрав. Меняется Правительство и его возглавляет человек, который является одним из идейных лидеров этой реформы и опасность, что что-то пойдет не так, не виднеется в ближайшей перспективе.
Так случилось, что в первые дни моего официального назначения меняется политическая команда Министерства и это нормальная история, типичный политический цикл. Ты не видишь в этом большой катастрофы и работаешь дальше, ты пришел сюда не ради Ульяны или Зоряны, а ради людей, простых граждан Украины, которым нужны качественные лекарства/медицинские услуги.
В первые дни тебе поручают одну из самых сложных задач — подготовить бюджет на закупку лекарств в рамках ультраограниченого финансирования. Понятно, что выполнение данного поручения, учитывая цикл политики, требует командной игры и становится логичным следующий шаг — просьба нового руководства предоставить альтернативы политики и показать базовую (текущее финансирование для лечения различных болезней, что финансирует государство сейчас).
Ваша функция госслужащего — подготовить их максимально качественно и без эмоций, основываясь только на исторических данных и аналитике. Кроме этого, в сопроводительной справке к каждой альтернативе ты описываешь все риски по каждой и приводишь краткий анализ стейкхолдеров, на которых может быть распространена выбранная альтернатива. В публичной политике этот документ носит название Policy Memo.
Политическое руководство выбирает одну альтернативу, которая является оптимальной в разрезе перераспределения средств и их рационального использования (напомню — в условиях ограниченного финансирования в целом), но является угрожающей для очень чувствительной когорты пациентов, которые также нуждаются в постоянной стратегии обеспечения лекарствами и медицинскими услугами и более плавном переходе в новую реальность финансирования.
После вынесения окончательного решения ты, как рядовой госслужащий, выпадаешь из цикла, потому что окончательное решение — это подпись Министра на проекте бюджета и представление в Министерство финансов.
Казалось бы, обычный рабочий процесс взаимодействия политической команды и института госслужбы, но нет.
На следующий день после публикации бюджета — ты попадаешь в новую парадигму «ценностей» политической команды — слабость и фобия брать ответственность за свои решения, манипулятивная коммуникация с важным стейкхолдерами — пациентами, которым ограничили финансирование.
В социальных сетях, где ты не можешь ничего публично комментировать учитывая конфиденциальность служебной информации, ты получаешь шквал критики и угроз, обвинения в плановом «геноциде». А главный игрок — политическое лидерство команды, частью которой ты являешься, обвиняет публично тебя — рядового государственного служащего за вынесенное решение, которое не нравится никому. Об этой «командной» позиции, озвученной советником министра по коммуникациям пациентам, ты узнаешь из СМИ и соцсетей.
А твое непосредственное руководство избегает встречи с тобой, опускает взгляд при встрече в коридорах ведомства, кроме того — распространяет в СМИ ложную информацию о том, что именно ты это запланировал еще с «предшественниками».
Я бы очень хотела, чтобы новая парадигма ценностей реформы государственной службы также была требованием к политическим лидерам, чтобы мы разделяли вместе ценности добродетели поведения и осознания полной ответственности за свои принятые решения, правдивой коммуникации и диалога с США и рядовым исполнителем, который выполняет своими руками твои поручения, командной работе и доверию, несмотря на общую политическую турбулентность.
