Какое будущее ждет аэропорты

0 комментировать
Аэропорты представляют собой большой бизнес, который ежегодно генерирует $142,5 млрд доходов (ACI-NA 2014)

В то же время, они переживают долгосрочные изменения в своей фундаментальной финансовой модели. Сегодня только 55% их общего дохода поступает за счет авиационной деятельности, такой как плата за аренду терминалов, посадку и другие сборы, выплачиваемые авиалиниями. Вместе с тем, процент выручки от других видов деятельности в ближайшие несколько лет продолжит расти по мере того как аэропорты активно осваивают альтернативные источники, в том числе рестораны, развлечения, киоски, а в некоторых случаях – даже спа, отели и музеи. Этот сдвиг существенно изменит бизнес и необходимые для него таланты. Для поиска инновационных источников дохода аэропортам потребуется нанимать, удерживать и развивать исполнительных директоров, которые могут применить свой опыт из клиентоориентированных отраслей, не связанных с авиацией.

Специалисты Korn Ferry Hay Group пообщались с десятками руководителей по всему миру, чтобы выяснить, как аэропорты реагируют на возникающие перед ними проблемы. Компания также опиралась на свою методику Four Dimensions of Leadership, чтобы понять, какие типы лидеров помогут аэропортам процветать в будущем. По результатам исследования были сделаны следующие выводы:

  • Генеральные коммерческие директора играют важную роль в трансформации доходов аэропортов.
  • Для перехода к клиентоориентированной модели руководителям аэропортов необходимо будет инвестировать в технологии, чтобы лучше понимать своих клиентов и создать их портрет 360°.
  • Партнерские отрасли, такие как отельный бизнес и авиалинии, могут послужить моделью для больших изменений. Авиалинии, в частности, сыграют ключевую роль по мере того как аэропорты все больше фокусируются на клиентах.
  • Сдвиг в доходах потребует изменений в культуре и деловой практике аэропортов, и для управления этими изменениями понадобится заинтересованность со стороны высшего руководства.

Вызовы и ответы на них

Современные аэропорты противостоят финансовым вызовам на двух фронтах:

  • Владеющие и управляющие ими органы, которые, особенно в США, часто являются государственными и существуют за счет налогоплательщиков, менее склонны финансировать крупные стоительные проекты, сокращая основной источник капитала для инвестиции в рост.
  • Авиационный бизнес подвержен воздействию циклических взлетов и падений, что может неблагоприятно сказаться на доходах.

В ответ аэропорты стали более самостоятельными бизнес-единицами. Многие аэропорты являются частными или управляются государственно-частными партнерствами и сталкиваются с растущей необходимостью обеспечить отдачу для инвесторов (Bloom, Collins, and Deming 2014). Эти вызовы подталкивают аэропорты создавать и находить новые источники доходов. К примеру, Международный аэропорт Денвера заключил с местными сообществами соглашение об использовании их территории площадью 1500 акров для розничной торговли, офисных парков, складов и производства (DIA 2015). В целом, аэропорты рассматривают пассажиров как источник доходов. Для этого они должны создать пользовательский или клиентский опыт, который будет как можно более приятным, расслабляющим и развлекательным.

«В нашем финансовом отчете преобладают коммерческие доходы, в меньшей степени – доходы от авиационной деятельности», - говорит Пол Гриффитс, генеральный директор Dubai Airports, которая управляет Международным аэропортом Дубая и Международным аэропортом Аль-Мактум в ОАЭ. В своем заявлении для Korn Ferry он повторил тему, поднятую многими другими исполнительными директорами.

Для того чтобы наладить новую финансовую модель, аэропортам необходимо нанимать, удерживать и развивать соответствующие лидерские таланты. В большинстве случаев это значит нанимать генерального коммерческого директора (CCO). Как и во многих отраслях, это новая роль, ранее выполняемая вице-президентом по продажам, которая отображает важность роста бизнеса за счет новых рынков и партнерств (Korn Ferry 2015). В ходе своей работы с аэропортами компания выяснила, что большинство из них имеют в штате CCO или планируют заполнить эту вакансию в ближайшее время. Деклан Кольер, генеральный директор аэропорта Лондон-Сити, называет эту должность «двигателем доходов» аэропорта, добавляя, что технологии будут играть значительную роль в том, чтобы сделать предложения доступными за пределами аэропорта, «по щелчку мыши». До недавних пор задачей CCO было поддерживать стратегию для маркетингового плана аэропорта, однако теперь он занимает намного большую роль в создании и увеличении новых источников дохода. Эндрю Лиау, управляющий директор инвестиционной компании Ardian, утверждает, что задача CCO – помогать аэропортам адаптироваться к меняющейся пользовательской среде и оптимизировать отношения между авиалиниями и ритейлерами. По его словам, цифровые инновации означают, что первый контакт с путешественником часто происходит до его прибытия в аэропорт, и CCO должен адаптировать модель доходов с учетом этого факта.

Новые места для приема пищи, развлечений и работы

Поскольку требования безопасности растут по всему миру, пассажиры прибывают в аэропорт раньше обычного. Они берут с собой электронные гаджеты и все чаще хотят работать или развлекаться, пока они ждут рейса. По этой причине аэропорты стали выделять больше места для розничной торговли, ресторанов и развлекательных заведений. Они изучают новые виды услуг, в том числе предоставление офисного пространства и других рабочих зон. Путем стратегического использования брендинга аэропорты стремяться улучшить пользовательский опыт. Международный аэропорт Куала-Лумпур, к примеру, предлагает туристам отдохнуть в тропическом лесу. На территории сингапурского аэропорта Чанги находятся сады, кинотеатры, а также место, где дети могут рисовать. А международный сеульский аэропорт Инчхон оборудован тренировочным полем для гольфа.

Планы других аэропортов охватывают индустрию гостеприимства. Представители аэропорта Ла-Гуардия в Нью-Йорке намерены добавить зону розничной торговли и, возможно, гостиницу в рамках реконструкции, которая может стоить порядка $4 млрд и охватит здание центрального терминала. Реконструкция аэропорта Аль-Мактум, стоимость которой составит $32 млрд, будет включать в себя открытие зоны розничной торговли, пятизвездочных отелей и ландшафтный дизайн наряду с помещениями для таможенного контроля и контроля безопасности. Тем временем, в Международном аэопорту Дубая в ОАЭ в скором времени откроется музей.

Хотя руководители аэропортов, в особенности CCO, намерены открывать в будущем подобные объекты, они также фокусируются на управлении маршрутами и отношениях с авиалиниями. Как заметил Кен О’Тул, генеральный директор третьего по величине в Великобритании аэропорта Манчестера, «без развивающейся сети маршрутов вы торговый центр, а не аэропорт». В свою очередь, Роберт Синклер, глава аэропорта Бристоль, утверждает: «Роль исполнительного директора аэропорта меняется с простого управления инфраструкторой на управление высоко коммерческими и конкурентоспособными компаниями, заинтересованные стороны которых становятся все более требовательными. Ключевым для современных руководителей аэропортов является поиск баланса между ростом авиамаршрутов и расширением инфраструктуры и услуг. Для этого им нужно начать с клиентов – тысяч или миллионов людей, которые ежедневно проходят через их помещения.

Клиентоориентированность и смекалка

По мере того как аэропорты трансформируются в комплексные, клиентоориентированные компании, могут возникать новые вызовы, с которыми их руководители могут быть не знакомы. Зачастую аэропорты конкурируют друг с другом за пассажиропоток, который, по оценкам, в 2016 году увеличится до 3,6 миллиардов человек. Это почти на 800 миллионов больше, чем в 2011 году (IATA 2012). Чтобы стать более конкурентоспособными, аэропортам необходимо решить три задачи.

Во-первых, аэропорты должны больше фокусироваться на полном клиентском опыте, который начинается еще до прибытия пассажиров в аэропорт. Он включает в себя то, как их встречают у зоны высадки, в киосках, в зоне проверки багажа и контроля безопасности. «Мы неустанно работаем над качеством обслуживания клиентов», - говорит Аманда Макмиллан, генеральный директор AGS Airports и управляющий директор аэропорта Глазго.

Во-вторых, аэропортам не хватает подробной информации о посетителях. В отличие от авиалиний, аэропорты часто даже не знают имен пассажиров, поэтому они ищут способы сбора данных. Сотрудничество с авиалиниями и ритейлерами может помочь им в сборе подобных данных. С этой целью им также потребуется создавать приложения для смартфонов.

В-третьих, руководители аэропортов, как правило, приходят из авиатуризма или аэронавигационной отрасли. В прошлом их основной обязанностью было обеспечить безопасную и эффективную работу авиационных объектов. Сегодня им приходится решать множество вопросов, включая задержки рейсов, а также открытие точек общественного питания и торговли в аэропортах.

Стюарт Уингейт, исполнительный директор аэропорта Гатвик, в интервью Korn Ferry подчеркнул важность крепкого партнерства между авиалиниями и аэропортами. «Сотрудничество необходимо на всех этапах цепочки ценности, от понимания того, какие самолеты они заказывают, до того, какие маршруты они рассматривают. Чем теснее аэропорты сотрудничают с авиалиниями, тем лучше для пассажиров».

По мере того как руководители аэропортов меняют свои стратегии и их выполнение, растет значимость комлексного пользовательского опыта. К счастью, технологии внесут существенные изменения.

«С помощью смартфона пассажиры, возможно, вскоре смогут выбирать товары в duty-free до прибытия в аэропорт, заказывая их заранее и забирая в аэропорту по пути к месту назначения. Развитие и улучшение опыта розничной торговли таким образом поможет усовершенствовать коммерческую деятельность аэропортов», - уверен старший советник в Global Infrastructure Partners Эндрю Юренко. Если данные будут доступны, торговые точки в аэропортах также могут узнать, когда приземлится самолет и сколько в нем пассажиров из определенных мест. На основании этого они смогут предложить им более персонализированный (и эффективный) покупательский опыт. World Duty Free Group, флагман розничной торговли аэропорта Хитроу, вносит информацию о прибытии и отправлении рейсов в собственное программное обеспечение, и, таким образом, сотрудники, говорящие на соответствующих языках и обладающие необходимыми знаниями культур, смогут встретить покупателей, когда те зайдут в магазин в аэропорту.

Аэропорты также могут создавать приложения для своих пассажиров, таким образом предлагая дополнительную информацию и услуги, а также получая шанс собирать больше информации о пользователях. Комбинируя эти данные с информацией о полетах, персонал аэропорта сможет заранее знать о таких проблемах, как задержка рейсов, и отправлять таргетированные сообщения и рекламу пассажирам напрямую. Аэропортам, разумеется, потребуются руководители со значительным опытом понимания и анализа больших данных. Хотя сегодня объем доступных аэропортам личных пользовательских данных невелик, стратегии, фокусирующиеся на технологиях, увеличат пул данных, тем самым открыв новые возможности.

Аэропорты сталкиваются с жесткой конкуренцией. В Великобритании, к примеру, главы каждого аэропорта стремятся переманить клиентов. Для этого требуется сильный фокус на потребителе. «Аэропорты – это не только инфраструктура. Они должны быть такими же клиентоориентированными, как и авиалинии», - говорит Гриффитс.

Как результат, сегодня руководители аэропортов сталкиваются с вызовами, подобными тем, с которыми сталкиваются директора других клиентоориентированных бизнесов, таких как торговые центры, курорты и индустрия гостеприимства. Для того чтобы фокусироваться на отношениях с клиентами, аэропортам понадобятся исполнительные директора с опытом в этих секторах.

Переключение на клиента абсолютно выполнимо. Несколько других отраслей и компаний уже сделали это. Авиалинии претерпевают значительные изменения в течение последних 20 лет. Более высокие операционные расходы и давление со стороны конкурентов вынудили их дифференцироваться. Некоторые из них урезали расходы и стали предоставлять почти все услуги на платной основе. Но многие из них стремятся предоставить легкий опыт путешествий, благодаря которому клиенты чувствуют свою ценность. Многие авиалинии рассматривают себя как компании индустрии гостеприимства, фокусируясь на встрече, развлечении и поддержке пассажиров, которых часть авиалиний называет «гостями». Для этого многие инвестируют в мобильные приложения и стремятся создать 360° портрет своих клиентов. Аэропорты могут применять подобный подход. «Нам нужно обходиться с пассажирами, как с гостями», - говорит Дебора Эйл Флинт, исполнительный директор Los Angeles World Airports.

Аэропорты также могут поучиться обслуживанию клиентов у гиганта онлайн-торговли Amazon. Первопроходец в сфере электронной коммерции стремится детально понять своих клиентов. Ежегодно исполнительный директор Amazon Джеф Безос направляет своих менеджеров на двухдневный тренинг в call-центры, чтобы они таким образом могли взаимодействовать с клиентами напрямую. Одна из крупнейших инноваций Amazon – персонализированная система рекомендаций, построенная на больших данных, собранных в ходе миллионов транзакций. Банки также пытаются изменить форму своих отношений с клиентами. Большинство банковских операций сегодня совершаются в интернете. Это побуждает банки чаще нанимать UX-дизайнеров, специалистов по пользовательскому опыту, ритейлеров и инноваторов, которые понимают потребности и ожидания пользователей в небанковских секторах. Круизные линии также могут служить моделью для аэропортов. Круизные лайнеры прилагают массу усилий, чтобы предложить позитивный и всеохватывающий пользовательский опыт своим пассажирам. В этом случае сегментирование клиентов может помочь повысить доходы. На длительных круизах с более обеспеченными пассажирами многие лайнеры адаптируют ассортимент продукции, доступной в торговых точках на борту, предлагая ювелирные изделия высокого класса и другие предметы роскоши. «Опыт, предоставляемый аэропортами на земле, должен быть так же хорош, как и опыт, предоставляемый самолетами в воздухе», - считает Гриффитс. Для этого требуется сильный фокус на обслуживании клиентов.

Решающая роль таланта

Поскольку аэропорты воспринимаются только как транспортные узлы, их руководители надеются, что их будут воспринимать как среду, где туристы все больше хотят тратить на развлечения, покупки, еду и бизнес-услуги. Однако чтобы увеличить прибыльность новой бизнес-модели, директорам аэропортов нужно отказаться от фокуса на чистой логистике и начать мыслить, как директора компаний-брендов. Именно здесь в игру вступает CCO. Идеальный CCO имеет опыт работы в туризме, индустрии гостеприимства или розничной торговле и готов применить его во все более коммерческой среде аэропортов.

По данным Korn Ferry, эффективность на рабочем месте обусловливается четырьмя измерениями: компетенцией, качеством, движущими силами и опытом. Исследование компании показывает, что эти четыре сферы в высокой степени предсказывают различия в результатах деятельности. Первые три из них измеряются с помощью инструмента оценки KF4D.

Чтобы понять, какие компетенции, качества и движущие силы важны для успеха коммерческих директоров, компания проанализировала данные по 78 руководителям, чьи названия должностей включают слово «коммерческий» или «продажи», в компаниях из списка «Самых инновационных компаний» Forbes 2016 года и сравнила их со списком из 1034 директоров компаний, не включенных в этот рейтинг. Исследование показало, что директора компаний из списка Forbes выделяются по ряду параметров.

Компетенции. У руководителей из списка Forbes более высокие баллы по таким показателям, как глобальная перспектива, обеспечение подотчетности, развитие талантов, управление неопределенностью и наличие стратегического видения.

Качества. У руководителей из списка Forbes более высокие баллы по таким показателям, как способность адаптироваться, толерантность к неопределенности и ситуационное самосознание.

Движущие силы. У руководителей из списка Forbes более высокие баллы по сотрудничеству, при этом гораздо более низкие – по потребности в структуре.

Вкратце, успешные коммерческие директора и директора по продажам в инновационных компаниях имеют глобальную перспективу, стратегическое видение, высокую степень адаптируемости и толерантности к неопределенности. Кроме того, как отмечает глава аэропорта Бристоля Роберт Синклер, «CCO нужна способность представлять аэропорт на высоком уровне перед ключевыми влияющими сторонами. Это требует определенного уровня многозначительности и доверия».

Факторы, меняющие правила игры

Переориентация на клиента требует от многих аэропортов новых технологий, значительных внутренних изменений и совершенно нового способа мышления. Управление этими изменениями требует нескольких этапов.

Во-первых, изменения должны начинаться с руководства. CEO, директора и первые лица компаний должны определять направление организации и выделять ресурсы для изменений. Действенная стратегия изменений должна фокусироваться на людях, а не на технологии.

Во-вторых, образование является основной частью управления изменениями. Руководители должны тратить свое время и энергию на общение с коллегами и добиться их заинтересованности в новых ценностях. Многие компании нанимают «агентов изменений», которые участвуют в конкретных мероприятиях по изменению.

В-третьих, компании, которые успешно сместили фокус на операционные улучшения, должны обеспечить сотрудникам необходимую поддержку и обучение. Они также должны позаботиться о том, чтобы избежать усталости от перемен, которая бывает, когда организации пытаются очень быстро провести слишком много изменений.

Аэропорты также должны уделить серьезное внимание планированию того, как они будут реализовывать желаемые изменения. Естественно, CCO будут играть решающую роль в обеспечении того, чтобы стратегические и коммерческие интересы совпадали во время таких крупных трансформаций.

Заключение

В прошлом аэропорты были утилитарными местами, через которые туристы стремились пройти как можно скорее, и где, возможно, можно купить снек или журнал, ожидая своего рейса. Сегодня аэропорты становятся все более тщательно продуманными и предлагают целый ряд удобств для туристов. Более того, современные аэропорты конкурируют друг с другом за пассажиров и за прибыль. Чтобы быть успешными, они больше не могут полагаться только на сборы, связанные с авиацией. Они должны быть известны тем опытом, который они предлагают пассажирам.

И, поскольку аэропорты переживают подобные изменения, им нужны руководители, понимающие клиентоориентированную бизнес-модель. Для этого необходимо искать таланты вне авиационной сферы – в индустрии гостеприимства, туризме, розничной торговле и так далее.

Задачи, которые стоят перед аэропортами, велики. Но, в то же время, велики и открывающиеся в связи с ними возможности. По мере того как аэропорты применяют более клиентоориентированный способ мышления, у них есть шанс радикально изменить предоставляемый туристам опыт и создать новые источники получения прибыли. Для директоров аэропортов – и особенно CCO – это шанс всей жизни.

«Диалоги о будущем»

Новое Время представляет: «Диалоги о будущем» с Уильямом Тейлором, Павлом Шереметой и Дмитрием Кулебой.

Киев-Вашингтон-Брюссель
Какое место занимает Украина в этом треугольнике? Какой нашу страну видят в Европе и США?

Прийти на лекцию
Ukraine-2020

Читайте срочные новости и самые интересные истории в Viber и Telegram Нового Времени.

Комментарии

1000

Правила комментирования
Показать больше комментариев
Если Вы хотите вести свой блог на сайте Новое время Бизнес, напишите, пожалуйста, письмо по адресу: kolonka@nv.ua

Эксперты ТОП-10

Читайте на НВ style

Последние новости

опрос

Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер: