Тяжелые времена малого и среднего бизнеса. Что делать?
Бизнес оказался не готов к пандемии не только в Украине. Для того, чтобы выйти из ситуации не с катастрофическими потерями, нужно реагировать быстро
На сегодняшний день малый и средний бизнес (МСБ) переживает критические времена. Задача не тривиальная, ведь по сути помимо стандартных контр-кризисных процессов: стратегической и институциональной перестройки, жесткой оптимизации затрат, управлением доходностью, адаптации кадровых и риск политик, стоит вопрос прежде всего базового выживания. Собственники, менеджмент, да и весь рынок, пожалуй, впервые столкнулся с глобальным пандемическим шатдауном со своими уникальными правилами игры, обвалившимся спросом, мгновенной сменой поведенческих моделей, клиентских предпочтений и лояльностью исходя из баллов-оценок в приложениях служб доставки. По сути, спущенный курок Covid-19, оказался едва ли не главным катализатором давно стартовавшего фазового перехода.
Может возникнуть вопрос — почему так произошло и, возможно, только украинский бизнес оказался не готов? Это не так. Вот уже 15 лет Всемирный экономический форум (ВЭФ) проводит ежегодный мониторинг тридцати глобальных рисков, опрашивая более тысячи стейкхолдеров по всему миру. Согласно классификации ВЭФ, глобальный риск определяется, как слабопрогнозируемое явление, способное оказать существенный негативный эффект на несколько стран или индустрий в следующие десять лет.
Так вот в 2019 году — риск пандемии оказался только на 10 месте с точки зрения потенциального негативного эффекта и даже не попал в топ-10 по степени вероятности наступления события. Вместо этого в топ-3 попали риски климатических изменений, что логично, учитывая потрясения последних лет (Украина не исключение — два года засухи и экстремальные перепады температур) и риск военных действий, включая использование оружия массового уничтожения.
Возвращаясь к нашей экономике, то безусловно мы всегда готовы к худшему внутри страны — здесь мы никогда не можем быть спокойны, то внезапная девальвация, то ревальвация, то монополизация, то законодательные изменения, то кредитные ставки вниз, то вверх. Всё это приучило бизнес работать в условиях неопределённости и постоянно меняющихся красных флажков. Многие собственники и топ-менеджмент к этому времени прошли по пять кризисов и несколько революций, чтобы адекватно и взвешенно реагировать на серьёзные потрясения. Но именно в этот раз всё точно по-другому. Еще никогда не останавливался весь мир сразу. Дошло до того, что уже фьючерсы на нефть показывают отрицательные значения, а графики Блумерг не успевают обновляться, пробивая новое дно.
Вот здесь как раз и становится вопрос о том, что может сделать государство, чтобы помочь бизнесу выжить в этих раннее не знакомых условиях. Значимость сегмента МСБ для экономики невозможно переоценить и традиционные выкладки по доле ВВП, занятости
В классическом менеджменте, в условиях, когда не возможно создать достаточный набор материальных стимулов для персонала — вы создаете религию важности нематериальных. Для того, чтобы в вашу религию поверили — организовывается система вовлеченности и геймификации, которая позволяет оперативно собрать симпатиков и сместить акцент. Основное условие — новая система должна всё равно нести ощутимые блага, иначе сработает другая классика, пирамида Маслоу.
О чём это я? Да всё о том же. Если государство на данный момент практически неспособно помочь финансовым ресурсом, то построить эффективную экосистему технической поддержки бизнеса просто обязано. Возможная конструкция подобной экосистемы может выглядеть следующим образом:
1) Блок диалога «Бизнес-Правительство»
При текущей этиологии кризиса регуляторные и прочие антикризисные решения должны вырабатываться не только на основании общепринятых стандартных паттернов. Например, внедрение кредитных каникул безусловно важно, но не покрывает большую часть субъектов хозяйствования, т.к. доля кредитующихся вряд ли превышает 30%, в то время как затраты на персонал в вынужденный простой постоянны у всех.
Здесь важно внедрить условный принцип «знай своего клиента и какая у него боль». Всё это позволяет учесть индустриальную и прочую специфику, а значит предоставить более кастомизированный инструментарий помощи, чтобы избежать традиционного неэффективного подхода «мы собрались и решили, скажите спасибо за то, что хоть это дали».
Для того чтобы это работало нужно:
— Создать постоянно действующую публичную онлайн и офлайн платформу для диалога и подготовки конкретных адресных мер с чёткими дедлайнами имплементации. Подобные платформы успешно запущены уже во многих странах и позволяют смягчить фактор лоббизма со стороны крупных корпораций, а также наладить МСБ-ориентированную регуляторную политику в режиме agile.
— Провести глубокую оперативную аналитику по основным «бизнес болям» в разрезе сегментов, индустрий, критичности (а то может получится так, что и спасать уже некого… поздно) и необходимых ресурсов. Здесь вполне может возникнуть ситуация, сравнимая с вынужденными действиями врачей в условиях огромного потока Covid-пациентов, когда к сожалению, приходится выбирать кого спасать. Данная проблема особенно актуальная для развивающихся стран. В условиях ограниченного бюджета, необходимо четко понимать кто всё-таки жизнеспособен «в длину» т.к. кризис фазового перехода — это не про завтра, а про новый облик всей системы на, возможно, даже следующие десятилетия. Для тех же, кого не спасут, к счастью, в отличие от человеческой жизни, есть возможность начать с начала. Для этого пула важно также иметь стратегию и инструментарий поддержки с формированием перспективного гос. заказа направлений, которые будут составлять будущую конкурентоспособность Украины. Здесь, хорошим примером служит программа по восстановлению бизнес активности и уровня занятости, отлично зарекомендовавшая себя в США в 2008 г.
2) Блок «Бизнес для Бизнеса»
Подобная система подразумевает создание shared resources внутри бизнес сообществ с высоким внутренним уровнем организации, взаимного доверия и общих долгосрочных целей. Бизнес, работающий условно временно или постоянно на принципах shared resources, существенно экономит на затратах, закупках, логистике, повышая свою устойчивость и конкурентоспособность.
Дополнительным преимуществом является и возможность существенной экономии на масштабе. Примером таких организаций является создание единых бек-офисных центров, процессинговых и data-centers, логистических хабов и технического флота, а также экспортных компаний, работающих в интересах сообщества в разных юрисдикциях. Последний фактор особенно важен, в условиях разорванных привычных торговых цепочек, позволяя гибко реагировать и корректировать стратегию сбыта. Процесс выхода на новые рынки становится существенно эффективней, благодаря data-sharing, а значит способствует лучшему пониманию региональных правил торговли, тарифной стратегии, ценовой конъюнктуры, партнерских сетей, юридических и налоговых аспектов. Так же распространена практика и, когда государство осуществляет зонтичную координацию работы таких организаций, обеспечивая существенную техническую поддержку их деятельности при этом, сохраняя коммерческую тайну, честную конкуренцию и независимость участников.
3) Блок «Гос. Агентства для Бизнеса»
Здесь очень важно объединить усилия и скоординировать действия, как государственных агентств поддержки бизнеса, так и всевозможных ассоциаций, индустриальных объединений, торговых палат, экспортных агентств и финансового сектора. Кроме вполне прикладных аспектов, данная кооперационная сеть выполняет и информационную функцию в части: законодательных нововведении в условиях пандемии, передовых практик кризисных трансформаций, консалтинговой и юридической поддержки, состоянии международной экономики и торговли.
К сожалению, коронакризис привел не только к катастрофе системы здравоохранения и персональной трагедии миллионов семей, но и стал причиной глубочайшего экономического падения глобальной экономики. В результате, сформируется совершенно новая бизнес архитектура. Украина не потеряла шанс относительно более легкого выхода из кризиса, но для этого срочно необходима полномасштабная координация и консолидация действий со стороны всех участников процесса.
