От аджайл-коуча к военному офицеру. Как ломаются стереотипы о лидерстве в армии

30 ноября 2022, 09:41

Какие навыки бизнес-управления полезны в армии, а какие лучше забыть.

Каждый украинец имеет свою историю о том, как он встретил полномасштабную войну, и как она его изменила. Еще 23 февраля в 16:00 я был в офисе одного из клиентов нашего агентства. Мы обсуждали с CEO и другими топ-менеджерами результаты предыдущих изменений и планировали будущие трансформации. Это была моя последняя нормальная деловая встреча. Потому что через день началось российское вторжение. Я сменил бизнес-офисы на бомбоубежище в своем доме под Киевом, которое обустроил собственноручно.

Видео дня

В марте я решил перейти в защиту независимости и свободы Украины от российского агрессора. Итак, после 14 лет работы в ІТ и 3-х лет работы в консалтинге я стал офицером украинской армии. Для меня это совершенно новая роль. Мои родители — военнослужащие. Соответственно, я знал много военных штучек еще с детства. Но, кроме военной подготовки в университете, у меня не было ни одного опыта. Я не профессиональный солдат.

Но это было только начало моих испытаний. Я стал руководителем 150 бойцов, разделенных на подразделения и территориально. Я не нанял ни одного из них. У меня не было возможности провести собеседование, решить подходит ли мне человек, доверю ли я ему свою спину в бою. Нравится мне этот человек или нет — имею то, что имею.

Эффективно управлять в таких условиях сложно. Особенно если добавить сюда советские методы управления, которые до сих пор достаточно распространены. А также чрезмерная бюрократия в военной службе. Но мои навыки коуча из мирной жизни дали мне силы справиться с трудностями.

Модель Cynefin помогла в условиях хаоса

Это система принятия решений, созданная Дэйвом Сноуденом в 1999 году. В ней сказано, что в зависимости от среды, в которой вы сейчас находитесь, следует принимать решения по-разному. Есть пять разных сред, одна из них — хаос. И именно там находились все украинцы в марте. Когда не было ясно, что будет дальше, захватит ли Киев российская армия или нет.

Я знал, как управлять в сложных условиях по модели Cynefin. Прежде всего следует принять неопределенность и не волноваться об изменении планов каждые 30 минут. Мне просто нужно было быстро продумать следующий шаг и действовать, не мешкая. Затем оценить результаты этого шага, получить обратную связь, откорректировать и действовать снова. И так далее.

Мои коллеги на аналогичных должностях в украинской армии волновались, что не могут уверенно сообщать о своих планах и других вещах. Они тратили много сил и нервничали из-за этого. Я пытался помочь им. Объяснял, что не стоит переживать из-за того, что планы будут разрушены. Потому что это норма в условиях хаоса. Иногда они прислушивались к моим советам, и им становилось легче.

Знание модели Cynefin помогло мне и другим образом. Я осознал, что в условиях хаоса лучших практик нет, потому что контекст постоянно меняется. Так что если что-то работало раньше, совершенно нет гарантии, что это сработает снова. Или, например, подействует в динамично изменяющейся среде. Так что следует быть очень осторожным, когда кто-то настаивает на проверенных практиках. Это сознание помогло мне спокойно игнорировать те предложения, которые я считал нерабочими. И вместо надежд на «серебряную пулю», я просто действовал и разрабатывал новые практики.

poster
Дайджест главных новостей
Бесплатная email-рассылка только лучших материалов от редакторов NV
Рассылка отправляется с понедельника по пятницу

Я всегда стараюсь проявлять эмпатию и воспринимаю солдат не как подчиненных, а как людей

Из 150 бойцов я знаю в лицо всех. Помню их имена. Я всегда стараюсь найти возможность поговорить с ними, понять их тревоги и боли. Например, однажды в 6:30 я получил сообщение: «Через 30 минут дайте мне двух человек, которые пойдут на обучение специалистов-взрывотехников». Мне посоветовали просто выбрать из списка. Но я знал, что мой выбор изменит их жизнь. И эти люди отправятся на действительно опасную работу. Поэтому я потратил время на то, чтобы найти двух бойцов, которым действительно понравилось такое дело. И которые психологически готовы к этому. Я не выбирал рандомных людей из списка. А побеседовал с ними, и мы вместе приняли решение.

Было еще и такое сообщение: «Дайте мне по одному человеку из каждой роты, который будет санинструктором (без медицинского образования). Срок выполнения сейчас». Быть санинструктором — достаточно рискованная работа. Потому что он вместе с командиром — цель номер один на поле боя. Итак, я выполнил задание не сразу, а потратил день на то, чтобы найти человека, которому оно может понравиться.

Да, в этой ситуации я нарушил дедлайны, но остался верен своим принципам. Ведь важно понимать, что думают, чувствуют и во что верят другие. Эмпатия была частью моего лидерства, когда я был аджайл-коучем. До сих пор для меня важно ценить потребности других в армии.

Лидерство должно быть на каждом уровне

Одна из моих любимых книг — «Разверните ваш корабль! Правдивая история о превращении последователей в лидеров». Она о том, как американский капитан привел команду к самоорганизации. 95% решений были приняты и реализованы без консультаций, а иногда и без ведома капитана. В результате судно, которое было самым плохим в ВМС США, стало лучшим. И побеждало в военной подготовке несколько лет.

Меня вдохновила эта книга, потому что она точно отвечала моей ситуации. Ибо стандартный стиль руководства в украинской армии — это приказ и контроль. Но между приказом и контролем есть выбор. И каждый из нас в зависимости от собственного опыта выберет свой вариант. Я решил делать возможным лидерство на каждом уровне посредством делегирования.

Звучит просто. Но, чтобы привести отделение и взвод к принятию ответственности, мне пришлось поработать над тремя направлениями.

Открытость

Некоторые командиры думают, что если они владеют секретной информацией, то имеют больше власти. Проблема в том, что так вы быстро становитесь узким местом — барьером. Ибо теперь вы папка с информацией, которая нужна другим, чтобы двигаться дальше. И команда будет беспокоить вас каждые пять минут.

Найдите информацию, которую кто-то знает или все равно узнает. Или ту, которой не помешает поделиться. Поверьте, такой информации очень много. Мы для этого создали «информационные радиаторы», обменивались необходимой информацией через визуализации и доски.

Еще одна проблема — в армии каждый день нужно делать много отчетов. Иногда есть запрос на ту же информацию, но в другом формате. Поэтому мы также внедрили «информационные холодильники». Мы назвали их холодильниками, потому что в отличие от радиаторов, эта информация открывается только для командиров взводов. Это огромная таблица с кучей информации о каждом солдате в роте и разных аспектах каждого подразделения.

Кроме того, мы создали общую доску задач командиров взводов, чтобы всем быть на одной волне. Это может показаться простым. Но это была подлинная революция для некоторых ребят в армии, потому что они никогда раньше не пользовались таким инструментом.

Также мы работали над коротким циклом обратной связи, чтобы каждый мог как можно скорее получить ответы на свои вопросы или вызовы. Мы решили устраивать ежедневные чекапы дважды в день: рано утром и поздно вечером. В трудные периоды мы ежедневно организовывали ревью, ретроспективу и планирование. Это краткое 15-минутное собрание, включающее все три фокуса: что мы сделали, что мы можем сделать лучше и чего мы попытаемся достичь завтра.

Поскольку подразделения распределены территориально, я не могу видеть всех в одном месте. Поэтому стараюсь встретиться с каждым подразделением лично по крайней мере раз в неделю. Чтобы они могли задать вопрос, а я почувствовать атмосферу.

Одной из самых больших проблем нашей армии была неоптимальная коммуникация. Часто все знали, что делать, но зачем не знали. К примеру, однажды командир попросил меня сфотографировать всех солдат. Я говорю: «Хорошо, но зачем? Это для паспорта или военных документов?». Если бы вы объяснили зачем, мы могли бы сделать это лучше.

Иногда я схожу с ума своих командиров вопросом «зачем?». Но это способ правильного общения, когда ты понимаешь цель и выполняешь задачу как можно лучше.

Психологически безопасная среда

Наверное, мы воспринимаем психологическую безопасность в армии как мэм «сэр, да, сэр». Некоторые командиры учились по старой школе в советские времена, а некоторые — у тех, кто учился в советские времена. Мне пытались объяснить, что армия — это командование и контроль: «Не надо быть мягким».

Но я пытался объяснить, что за ошибки не стоит винить людей, потому что нам просто нужно учиться. Крик не поможет. Это о нездоровой культуре, дополнительном стрессе и токсичном лидерстве. Мы должны только понять, какие уроки мы можем извлечь из ситуации.

К примеру, мы пытались применить ключевую оперативную процедуру НАТО — обзор после действий (After Action Review, TC 25−20), то есть постоперационный анализ. Такая процедура позволяет быстро проанализировать предпосылки для удачных операций, успешную тактику и управление. А еще мы производили анализ неудачных операций.

Это был не поиск виновных, а сосредоточение на том, чему мы научились. И что должны изменить в системе во избежание подобных ошибок в будущем. Мы изменили несколько процедур, чтобы минимизировать риск повторных ошибок.

Мне было легко обеспечить психологическую безопасность по двум причинам. Первая — я не пристрастен к знаниям «как это делать в армии». Вторая — моя военная карьера меня не интересует, я не планирую стать генералом.

Повышение компетентности

Когда я пришел в армию, один из офицеров пытался объяснить мне, что нужны наказания и похвала, чтобы мотивировать людей. Имеется в виду принцип кнута и пряника. Я сказал ему: «Да, я знаю об этом подходе. Но он не работает».

Я предпочитаю модель мотивации Дэниела Пинка. Она говорит, что мотивация людей возрастет, если вы предоставите команде автономию, поставите ей цели и создадите возможности для саморазвития.

Сейчас я сосредоточусь на последнем пункте — создании возможностей для развития. Это о помощи людям становиться лучше. Когда они получают новые навыки, то становятся сильнее и мотивированнее. Именно поэтому я организовал множество тренингов. Нашел бывших бойцов с нужными знаниями, и они создали базу для обучения по разным темам. Например, медицинская помощь, тактико-технические характеристики оружия, ознакомление с минно-взрывным делом, ориентирование на местности, тактика ведения боя, маскировка и укрытие.

Следовательно, обеспечение открытости и ясности в принятии решений, создание психологически безопасной среды для ошибок и повышение компетентности помогают людям быть готовыми к ответственности. А это значит, что вы можете делегировать часть задач руководителям отделений и взводов и солдатам.

Вы можете делегировать задачу по-разному. Согласно менеджменту 3.0, существует 7 уровней делегирования. Выбор уровня зависит от того, насколько вы, как лидер, готовы отдать контроль над частью своих обязанностей. Как командир роты, я все еще отвечаю за делегированные задачи. Но я верю, что мои люди справятся лучше меня. И они чувствуют большую ответственность, когда выполняют задания, потому что знают, что я им доверяю. А моя работа в том, чтобы продолжать придавать ясность, в какой среде они работают. И не сосредотачиваться на обвинении виновных, а скорее на изменении системы и повышении их компетентности.

К примеру, проверку наличия боеприпасов я поручил командирам взводов. И ни один боец не потерял оружие и боеприпасы. Также я посоветовал командирам взводов делегировать солдатам составление графика отдыха. Они должны договариваться между собой и не беспокоить командиров взводов о постоянных изменениях в расписании.

Моя армейская история показывает, что возможно быть другим лидером в армии. Не как авторитетный менеджер командования и контроля, а помощник и наставник. Я вижу, как мой пример лидерства становится интересным все большему количеству военнослужащих украинской армии. Поэтому буду и дальше воплощать современный способ управления, разрушающий стереотипы о руководстве в армии.

Показать ещё новости
Радіо NV
X