Александр Окунев

Глава Профессиональной ассоциации корпоративного управления

Когда меня спрашивают о том, почему реформа корпоративного управления для Украины очень важна, обычно ожидают, что я буду называть государственные компании, которые из убыточных и неэффективных стали успешными благодаря качественному наблюдательному совету, и буду говорить, что это проверенный и единственный реальный путь.

Но нужно признать, что для сегодняшней Украины характерен несколько иной тренд. Успешные частные компании, управляемые своими учредителями, сами видят необходимость совершенствования модели корпоративного управления для дальнейшего развития. Наблюдательные советы уже созданы в таких компаниях, как ДТЭК, Новая Почта, Галнефтегаз (бренд ОККО), Астарта, СофтСерв. Все они находятся на разных стадиях своего становления, но, уверен, в каждой из них наблюдательные советы оказывают ощутимое влияние на прогресс.

В отличие от решений исполнительных директоров, решения наблюдательных советов имеют достаточно долгосрочный эффект, так что фейерверка ждать не стоит

В то же время, последние 5−7 лет мы действительно наблюдаем волну корпоратизаций в государственном секторе: Укргидроэнерго, Центрэнерго, Укрнефть, АМПУ, Полиграфкомбинат «Украина» уже есть наблюдательные советы, а в ближайшем будущем акционерными обществами станут НСТУ, Администрация морских портов Украины, целый ряд предприятий, входящих в концерн Укроборонпром, АНТК «Антонов», Энергоатом и т. д.

Корпоратизацию государственных предприятий часто рассматривают как первый шаг к приватизации. Но не совсем так. С одной стороны, действительно, модель приватизации крупных украинских компаний на первом этапе предполагала акционирование (корпоратизацию). С другой стороны, очевидно, что независимо от того, подлежит ли компания приватизации или нет, она должна иметь релевантную бизнесу модель корпоративного управления. А для большинства крупных государственных предприятий больше подходит именно акционерная форма.

Для этого есть много причин, среди которых я бы выделил три ключевых. Во-первых, это необходимость разделить функции государства как регулятора, полисимейкера и владельца компании. Если они все сосредоточены в одном министерстве, ничего хорошего ждать не приходится. Во-вторых, необходимость отделения госкомпаний от популистов и коррупционеров во власти. Думаю, здесь не нужно объяснять. И, в-третьих, возможность внедрения современных моделей и технологий управления и привлечения партнеров и инвесторов из частного сектора.

Поэтому перед наблюдательными советами украинских компаний стоят довольно сложные вызовы, во многом сейчас общие для всех. Нам недостаточно просто выбрать талантливого СЕО, выстроить с ним правильные отношения, минимизировать вмешательство в операционное управление и добиться, чтобы в будущем (стратегия, крупные сделки, рынки, инновации и т. д.) совет уделял 60−70% времени, а в прошлом (отчетность, мониторинг работы менеджмента и т. п.) — 30—40%. Надо еще понимать, что, в отличие от решений исполнительных директоров, решения советов обладают достаточно долгосрочным эффектом, так что фейерверка ждать не стоит. Поэтому ключевой фактор успеха — правильные люди с опытом, пониманием миссии совета и своей роли в нем, с навыками работы в составе коллегиального органа.

Дайджест главных новостей

Бесплатная email-рассылка только лучших материалов от редакторов NV

Подпишись

Рассылка отправляется с понедельника по пятницу

Именно поэтому нам сейчас нужно воспитать и выучить представителей новой профессии — корпоративных директоров, для которых работа в наблюдательных советах будет основным занятием, их бизнесом, которому они будут посвящать все время, опыт и амбиции. И мы работаем над тем, чтобы это произошло как можно быстрее.