Как коронавирус меняет бизнес у нас на глазах

30 марта 2020, 08:40

Несколько наблюдений за пандемией корпоративных трансформаций

«Чистое всегда выходит из грязи, светлое рождается из тьмы…». Когда несколько недель назад украинский бизнес столкнулся с таким новым для нас явлением, как тотальный карантин, думаю, большинство собственников и CEO от малого до крупного бизнесов даже и не подозревали, что это означает для них самих и какой колоссальный объём работы, прежде всего управленческой и интеллектуальной, им нужно провести, чтобы просто не остановиться.

Видео дня

Коронакризис беспристрастно обнажил болевые точки многих компаний: недостаток управленческой производительности (capacity), структурные дисбалансы и неэффективности, стратегически слабый финансовый менеджмент, постоянно откладываемый на потом технический долг и прочее.

При этом текущая ситуация категорически не оставила времени на традиционную реактивную раскачку с красиво модерируемыми выездными стратегическими сессиями, мозговыми штурмами, расписанными флип-чартами, клейкими досками и всемогущими презентациями консалтинговых агентств… Как и боец, выходящий на ринг, имеет только тот арсенал средств, умений и физической формы, который у него есть на сегодняшний день соразмерно обстоятельств и усилиям, приложенным во время подготовки, так и на этом ринге никто другой кроме вас самих не способен найти эффективный способ противостоять абсолютно незнакомому противнику. Именно это и случилось со всеми нами сейчас.

Несколько рекомендательных наблюдений:

1. Мобилизация и специализация персонала

Мы переживаем момент, когда корпоративные ценности, написанные на ярких веб-страницах, уступают место глубинным и совершенно базовым человеческим ценностям. Именно эти ценности являются драйверами прорыва или выживания большинства компаний сейчас. Именно эти ценности заставляют работать 24/7 даже тех, кого классические метрики оценки персонала относили к «нелояльным» или «underperformers». Это лишь частично объясняется инстинктом самосохранения, но гораздо более это — пресловутое чувство плеча и коллективного ответа угрозе, способной незримо уничтожить всё: экономику, инфраструктуру, индустрии. Сегодня каждый мыслящий человек берёт посильную ответственность за будущее всего спектра взаимосвязанных элементов системы и начинает действовать. Важнейшей задачей является не допустить эффект домино, начиная со своего рабочего места и заканчивая всей экономической системой. К сожалению, помимо пресловутого вируса существует превеликое множество врагов и интересантов, мешающих это сделать, поэтому, как всегда, всё случается вопреки.

Учитывая, что переход на режим удалённой работы занимает определённое время, важно чётко распределить человеческий ресурс на три категории:

— Masters. Те, кто получают безоговорочную поддержку менеджмента выступать кризис-остеопатами, дабы максимально придать гибкость костному корпоративному скелету, при этом исключив или сведя на нет риск его поломки или разрушения.

Хотя порой (по принципу роста мышц) можно допустить точечные разрывы, чтобы крепатура выявила новые точки роста или боли, задача Masters — оперативно создать новые нейронные сети взаимодействия в компании. Вы удивитесь, как «карантин» в сочетании с empowered-интеллектом кардинально меняет те процессы, которые вчера ещё были под грифом «давайте пройдём 100 кругов ада согласований», «юридически никогда», «это потребует колоссальных IT и человеческих ресурсов, которых у нас нет» и т. д. Вот здесь как раз и включаются пресловутые глубинные ценности, способные проявить эффективные и простые «gifts from above» решения в реализации ранее невозможных задач. В будущем для управленцев отдельным вопросом станет как поддерживать подобную уникальную включённость этих ценностей в мирной жизни на sustainable основе, но об этом поговорим позже в отдельной статье.

— Sales/Service-Savers. Их задача сложна. В разорванной инфраструктуре моментально падает качество сервиса, нарушаются налаженные взаимосвязи и маршруты решения клиентских проблем. Вследствие чего снижаются продажи, что на фоне проседающей кризисной маржинальности истощает платежный поток (cash flow), а затем и собственный капитал компании (equity).

Здесь таится кризис-ловушка, когда старые протоколы продаж, так долго внедряемые бесконечными тренингами, оказываются попросту нерабочими, а результативность достигается интуитивно эмпатическим попаданием в текущую боль/потребность клиента.

Именно текущая ситуация интуитивного, но вместе с тем алгоритмизированного экспресс-теста и формирует будущий адаптивный инструментарий и набор «silver bullets» в обойму ваших продавцов. Важнейшей функцией данного персонала также является обратная связь 24/7 по клиентскому опыту (client experience) с Masters, чтобы выстраиваемые новые нейронные связи учитывали не только внутреннюю составляющую, но и обеспечивали открытость системы к внешнему непрерывному взаимодействию на новой частоте. Это сможет быть определенной страховкой от неизбежного на первом этапе падения показателя лояльности клиентов и качества услуг (NPS&Service quality deterioration).

Также важным аспектом является выполняемая менеджментом двойная роль — с одной стороны, некоего разумного невмешательства, а с другой — риск-менеджмента для определения и контроля соответствия политик и критериев новым реалиям (как правило, у активных продавцов существует реактивно-психологический временной лаг перестройки продажной селекции, что может краткосрочно содержать неоправданно высокий риск).

Важнейшей задачей является не допустить эффект домино, начиная со своего рабочего места и заканчивая всей экономической системой.

— First aid reserve. Учитывая пандемическую основу текущего кризиса, внезапное масштабное заражение любого составляющего элемента структуры должно быть предусмотрено соответствующим планом онлайн и оффлайн-ротации, которая позволит обеспечить встроенную организационную гибкость и беспрерывность процесса.

2. Вынужденная «удалёнка» добивает классические офисные концепции

Если бы большинство из вас спросили ещё каких-то несколько недель назад насколько реально, чтобы 60−80% ваших сотрудников работали удалённо, вы бы сказали, что это просто физически невозможно. Но COVID-19 имеет свои соображения на этот счёт. Поэтому ведущие HR и outsource агентства сосредоточились на экстренном подборе директоров по закупкам, а очередь за ноутбуками выстроилась наравне с очередью за средствами защиты и гречкой. При этом вопрос цены отошёл на второй план.

Когда же вопрос с техникой был решён, возникла не менее острая проблема обеспечения кибербезопасности и удалённого доступа к ПО, зачастую выстроенному на монолитной архитектуре, явно неготовой к экстренному карантину. Но и здесь можно найти решения путём слаженного взаимодействия Masters и IT-персонала. Первые упрощают потребности до критичных, а вторые выстраивают базовую реализацию через временные «костыли», говоря на сленге разработчика.

При этом должны соблюдаться несколько важных правил: 1) временные решения должны устанавливаться с предельной осторожностью, чтобы не парализовать систему; 2) динамика потребностей (evolving demand) переходит в непрерывное развитие (continuous development) только при условии успешной реализации первого пункта, и зацикливается по кругу в каждой последующей фазе.

Всё вышеперечисленное безусловно меньше касается технологически развитых компаний, хотя и там был заметен определённый процесс кризисной адаптации.

Помимо технических параметров кардинально изменилась и форма внутреннего/внешнего взаимодействия. Недаром капитализация Teams, Zoom, Skype и т. д. стремительно пошла вверх. По сути электронные каналы стали практически безальтернативным вариантом управленческой и прочей связи. Очные совещания заменились на онлайн-конференции, а бумажный внешний и внутренний документооборот максимально перешёл в электронный с использованием квалифицированной ЭЦП. В последние годы многие компании не из IT-индустрии стали использовать в своей проектной и трансформационной работе подходы и методологию Agile. В классическом понимании максимальный эффект достигается при нахождении команды, собранной из ключевых стейкхолдеров, в одном помещении на постоянной основе с проведением регулярных сессий и собраний (sprint, retro и т. д.). Учитывая последний карантинно-кризисный опыт, можно существенно дополнить манифест и методологию Agile новыми дистанционными фишками.

О чём это я? О том, что после, дай Бог, скорого окончания карантина корпоративный мир будет находиться в условиях, когда даже классические бизнесы существенно изменят баланс в сторону дистанционной работы, а многие офисные центры будут перепрофилированы на коворкинги для периодических командных встреч и таунхоллов. Но, самое главное, что даже самые рьяные адепты ежедневного похода в офис, похоже, уже не так будут спешить по часу стоять в утренних и вечерних пробках.

К сожалению, на данный момент тяжело спрогнозировать продолжительность данного кризиса, но в одном можно быть уверенным точно: пережившие его будут намного лучше выстроены и адаптированы к вызовам новой реальности.

Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.

Показать ещё новости
Радіо НВ
X