Антихрупкость ресторанного бизнеса. Как превращать вызовы в топливо для развития
В «Антихрупкости» Талеба есть интересное мнение о том, что наиболее уязвимы именно рестораны. Однако именно из-за уязвимости каждого конкретного заведения ресторанный бизнес в целом является антихрупким, и непредсказуемые вызовы его только закаляют.
Такая оценка кажется парадоксальной, но только на первый взгляд. Если бы ресторанный бизнес был стабильным и прогнозируемым, он был бы инертным, и вызовы по типу эпидемии просто разрушили бы его. Однако ресторанный бизнес это высокая конкуренция, зависимость от множества плохо прогнозируемых факторов и постоянные изменения. Поэтому во время кризиса некоторые заведения действительно очень быстро закрываются, однако, если говорить об индустрии в целом, она трансформируется и даже становится более адаптивной и гибкой.
В известной степени те рестораны, которые закрылись первыми, спасли другие: показали пример, как не надо действовать, снизили конкуренцию и дали время другим сориентироваться. Это звучит очень жестоко, но смахивает на правду. И это очень резонирует с моим опытом.
GastroFamily объединяет более 80 ресторанов. Около 30 из них мы открыли как раз во время последних двух кризисных лет. Однако главным двигателем роста было именно умение закрывать и отпускать неэффективные проекты, сколь бы важны они ни были раньше. Вот этот навык — «научиться терять», заглядывать в глаза собственным страхам и любую историю превращать в опыт и интегрировать в новые практики — ключевой для владельцев и топ-менеджеров сейчас.
Это не противодействие кризису, а история о том, как кризисные явления принять и заставить их в известной степени работать на себя. Вот несколько схожих вызовов, с которыми сейчас сталкивается ресторанная индустрия, и варианты реакции на них.
1. Диджитализация на новые продукты — в ответ на невозможность принимать всех гостей
Локдауны, локдауны выходного дня, запрет на посещение заведений для невакцинированных гостей и другие ограничения — через два года рестораторы научились вести бизнес так, словно они живут возле вулкана. Всегда нужно быть готовым, что завтра утром гости просто так уже не смогут прийти на завтрак в твое заведение, поэтому нужно искать новые способы контакта. В первые дни локдауна мы запустили собственный сервис доставки GFM delivery (ex 1 euro delivery) и вышли на 500−1000 заказов в день. Сейчас это не просто инструмент дополнительной загрузки ресторанов, а очень стремительно развивающийся отдельный бизнес.
С одной стороны, появилось предложение. А с другой, люди, которые не привыкли пользоваться цифровыми услугами за годы карантина, вообще начали открывать для себя мобильные приложения, возможность заказать продукты и готовые блюда домой
Кроме того, мы поняли, что ситуации потребления качественной ресторанной еды могут быть разными, и ключевая ценность сейчас — это доступность, возможность для гостя быстро получить желаемое. Поэтому запустили коллаборацию по АЗК WOG: на двух АЗК работают наши фуд-холлы с 2−5 ресторанными концепциями в одном пространстве.
Также мы активно работаем по созданию концепции кафе-магазина и выходу в ретейл. В идеале все эти каналы получения продуктов также должны быть оцифрованы, собраны в одном удобном приложении: чтобы человек мог в один клик забронировать столик в заведении, заказать доставку или блюда с собой, найти любимое блюдо в ближайшем магазине
2. Гибкие бизнес модели — в ответ на рост цен на продукты
Все рестораторы сталкиваются с сезонными и валютными колебаниями цен на продукты. Однако то, что происходит сейчас — это вызовы нового уровня. Из-за совокупности причин (рост спроса, сокращение производства, разрушение традиционных логистических цепочек) цены на продовольствие растут в мировом масштабе. И это очень большой вызов, прямо влияющий на фуд-кост и на эффективность бизнес-моделей. Мы не можем этого изменить, но можем принять.
Главным двигателем роста было именно умение закрывать и отпускать неэффективные проекты, сколь бы важны они ни были раньше
Во-первых, в такой ситуации чрезвычайно важны отношения со стратегическими партнерами. Весь прошлый год мы заключали важные контракты, которые, учитывая наши объемы заказов, позволяют нам получать лучшие из возможных условий. Во-вторых, все наши технологические карты и бизнес-модели оцифрованы. Мы можем закладывать тренды, делать прогнозы и правильно выстраивать ценовую стратегию, не теряя гостей, а не просто хаотично менять цены на готовые блюда, когда поставщик изменил цену на базовые продукты.
3. Новая HR-стратегия — в ответ на нехватку кадров
Кадровая проблема для ресторанной индустрии — один из самых больших вызовов. За последние годы люди разочаровались в нестабильной ресторанной индустрии и перешли в смежные сферы, например, в супермаркеты. А молодое поколение 18 лет вообще по-другому относится к работе: это не ценность для них, а просто способ закрывать собственные потребности. И это не плохо, просто это относительно новое явление для рынка труда.
Так как значительная часть наших работников — это именно представители поколения Z, мы полностью перестраиваем нашу HR-стратегию. Мы изменили и автоматизировали аренду: сделали удобный сайт с актуальными вакансиями и бота, в котором можно за 1 минуту оставить заявку. Мы изменили принципы найма: ищем не людей под вакансии, а подбираем для талантливых людей роли в компании.
Ввели систему онлайн обучения и адаптации для линейных сотрудников, а также систему менторства. И, наконец, почти всех топ-менеджеров мы воспитываем в компании, поэтому у каждого человека есть возможность пройти путь от члена бригады ресторана до директора заведения довольно быстро.
Проблему нехватки профессиональных поваров на рынке решаем комплексно: образование внутри компании, упрощение и унификация процессов, для smart casual форматов — переход на максимально подготовленные продукты: готовые калиброванные стейки, одинаковые слайсы рыбы
4. Конкуренция — как благо
Мы воспринимаем конкуренцию исключительно как благо. В течение 10 лет мы были новаторами в ресторанной индустрии, и знаем, как трудно заставить людей изменить собственные привычки — например, начать есть морепродукты, пить украинское вино и вообще есть вне дома. Поэтому мы только радуемся, когда на рынке появляются новые игроки, которые или поддерживают тренд (например, в категории smart casual, которую мы начали развивать, сейчас работают десятки брендов) или сами приносят инновации.
Важно отдавать себе отчет, что и поле конкуренции также меняется. Очень упрощено мнение о том, что рестораны конкурируют между собой. Рестораны конкурируют с домашними котлетами и судочками, которые люди берут в офис. Собственные услуги доставки от ресторанов конкурируют с агрегаторами и онлайн-супермаркетами. Магазины начали создавать свои линейки готовой пищи, развивается сегмент замороженных полуфабрикатов. И здесь очень важно поймать баланс и конкурировать в синергии, создавая для потребителя более разнообразный и качественный опыт.
