Восемь шагов к трансформации бизнеса. Как попасть в число избранных?
Лишь каждая третья из десяти трансформаций удачна. Почему? И как попасть в их число?
Бизнес давно вступил в фазу постоянных трансформаций. Это могут быть трансформации бизнес-модели, процессов, организационной структуры, цифровой трансформации и тому подобное. Однако, согласно исследованию компании McKinsey, около 70% всех трансформаций являются неудачными.
Из моих собственных наблюдений, построенных на опыте работы в восьми различных странах и десятке различных индустрий, я выделил бы две фундаментальные причины:
1. Недостаточно фокуса. Человек, который осуществляет трансформацию, часто перезагружен другими приоритетами, прежде всего операционной деятельностью, и не может уделять достаточно своего времени (времени организации) усилиям по трансформации. А предприятие часто меняет приоритеты.
2. Недостаточно полномочий. Руководитель, ответственный за трансформацию, а не подчиняется непосредственно главному заказчику и бенефициару изменений. Как следствие, он или она не имеет достаточно институциональной силы для построения диалога с организацией и преодоления сопротивления изменениям.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер исследовал успешные и неуспешные трансформации значительно глубже. Он рекомендует применять восьмишаговый процесс, который проще всего можно понять на примере цифровой трансформации воображаемого государственного промышленного предприятия.
Это предприятие потеряло не одну возможность для изменений за последние 30 лет и так и не стало достаточно современным для того, чтобы конкурировать на внутреннем и международном рынках. Однако, из-за стратегического значения предприятия, ему из года в год списывали убытки и «поддерживали на плаву». Но это — история успеха, и вот составляющие этого успеха:
Шаг 1. Создать атмосферу неотложности действий
То есть не только понять, что изменения начинаются только тогда, когда боль от отсутствия изменений меньше боли от самих изменений, но и привить это чувство всей команде.
Санационный пакет предприятия предусматривал не только финансовую поддержку, но и ряд обязательных изменений, от которых зависит эта поддержка. В частности, назначение нового генерального директора, обеспечение прозрачности учета и других ключевых процессов посредством их цифровизации и тому подобное. Атмосферу неотложности действий обеспечило условие предоставления финансовой помощи: либо предприятие выполняет первый этап поставленной задачи в течение года, или финансовая помощь не будет предоставляться и предприятие закроют. Это условие сообщил коллективу новый генеральный директор во время первой рабочей встречи-знакомства. Цена затягивания изменений — существование предприятия. Что может быть более неотложным?
Шаг 2. Сформировать влиятельные команды реформаторов
Определив цифровую трансформацию как один из ключевых приоритетов, генеральный директор привел с собой будущего руководителя процесса цифровой трансформации. Однако ни его, ни всей команды из пяти человек, которые «высадились десантом» с новым директором, было недостаточно для того, чтобы провести изменения в этой большой организации. Для того, чтобы уменьшить разрыв между «реформаторами» и «старой командой» провели совместную стратегическую сессию, во время которой удалось не только сформировать общий план действий, но и идентифицировать три группы среди так называемой «старой команды»: «активисты», «безразличные» и «оппозиция». Обсудили обязательные изменения, которые должны быть воплощены в течение следующего года. Команды для работы были сформированы по принципу персонального интереса, однако без права избегать работы над любым из направлений.
По ходу стратегической сессии опытные внешние модераторы сумели не только обеспечить конструктивный настрой в каждой из групп, включая группу по цифровой трансформации, но и выделить «активистов», которые имели потенциал и интерес стать «агентами изменений».
Шаг 3. Создать видение изменений
В процессе той же стратегической сессии группы провели обсуждение конкретного плана действий. Так в группе по цифровой трансформации, после долгих дискуссий, удалось не только составить полный список аналоговых процессов, но и приоритезировать список и определить три процесса, работа над которыми должна происходить в течение следующих 12 месяцев: финансы, закупки и производство. Причем полная трансформация этих функций должна была продолжаться три года, но задачи на первый год были определены максимально конкретно.
На финальном этапе удалось согласовать детальный план действий для приоритетных процессов для цифровой трансформации и определить целевые показатели, мониторинг которых позволит отслеживать прогресс каждого месяца.
Шаг 4. Коммуницировать/пропагандировать новое видение
Зная о том, что большинство успешных стратегических сессий завершаются хорошим планом действий, которые потом никогда не реализуются, генеральный директор ввел еженедельные рейтинги лидеров изменений. В нем отмечалось выполнение запланированных действий и ежемесячные встречи, на которых генеральный директор коротко докладывал о статусе реализации проектов и предоставлял слово для наиболее энергичных и успешных «агентов перемен», которые делились с командой своими секретами успеха. Также таким образом удалось запустить положительную конкуренцию между различными функциями.
Шаг 5. Создать условия для воплощения нового видения
Одним из блоков, которые возникли в процессе цифровизации учета на одном из региональных подразделений предприятия была внутренняя инструкция, которая требовала подачи справок о расходах и доходах исключительно в бумажном виде. Это ограничение удалось обнаружить благодаря использованию отчетности по реализации изменений, которая показала задержку на этом подразделении. Оперативное выяснение сути проблемы и ее быстрое рассмотрение на уровне генерального директора позволили изменить соответствующее регулирование для соответствующего подразделения и создать целое направление деятельности в группе по цифровой трансформации: анализ и предложение изменений во внутренние инструкции, которые ограничивают цифровую трансформацию на всем предприятии. Постепенно удалось ввести инициативу для всего персонала: «найди барьеры, которые препятствуют цифровой трансформации».
Шаг 6. Обеспечить «быстрые» победы
Поскольку путь изменений является долгим, даже самые заядлые оптимисты со временем могут потерять энергию и веру в успех. Зная эту ловушку, генеральный директор просил особое внимание уделить результатам, которые будут достигнуты в первые 3−6 месяцев трансформации. Благодаря этому через три месяца закупщики смогли высвободить непродуктивное время, запустив автоматизированный процесс от «закупки до оплаты». Этот модуль приобрели три года назад, однако никак не удавалось его настроить и отказаться от «ручных» решений. А финансисты за полгода смогли сократить дебиторскую задолженность за счет автоматизации напоминаний и процесса работы с дебиторами. Оба достижения были донесены до всего коллектива и отмечены особым вниманием на ежемесячных общих встречах.
Шаг 7. Закрепить достижения
На этом этапе помог опыт руководителя цифровой трансформации: предварительная трансформация завершилась неудачей после того как празднование «быстрых» побед затянулось, а организация постепенно вернулась к старой модели работы. На этот раз все было по-другому: кроме постоянного мониторинга использования новых подходов, на предприятии четко могли посчитать и эффекты от реализации улучшений, и донести их до коллектива так, чтобы мотивировать остальные команды перенимать новый опыт. Между тем ключевая команда и «агенты перемен» продолжили работу в соответствии с согласованным планом.
Шаг 8. Институционализировать новые подходы
Завершался первый год проекта. Можно было подводить итоги. Из трех избранных функций надлежащий процент цифровизации не удалось достичь в одной: производстве. В целом это был хороший результат, однако для его закрепления генеральный директор принял ряд решений: максимальная возможная премия выделенная для команд, которые занимались цифровыми трансформациями финансов и закупок. Руководители этих команд получили новые должности, а один из них со следующего года возглавил процесс цифровой трансформации в производстве. Организация получила новых героев и поняла, что успешная реализация изменений является не только ключом к материальному благополучию, но и для быстрого карьерного роста. Это было лучшим фундаментом для дальнейшего успеха изменений, путь трансформации предприятия только начинался.
В завершение этого кейса хочу подчеркнуть: слепое выполнение каждого из этих шагов не гарантирует результата. Реализация любой трансформации является сложным процессом, который имеет много особенностей, поэтому искусство руководителя трансформации заключается в том, чтобы в нужный момент понять, к какому из шагов стоит вернуться, или на каком из них стоит задержаться подольше.
Экспериментируйте, развивайтесь, потому что для того, чтобы выжить в новых условиях, нужно постоянно меняться.
