Как создать идеальную команду — рекомендует Google

25 апреля, 19:00
1420
Цей матеріал також доступний українською

Секрет эффективной работы сотрудников — во взаимодействии. Поэтапная трансформация команд для украинского бизнеса на основе методологии Уортонской школы бизнеса

Эффективность команды определяется не только тем, кто входит в ее состав. Важнее, как люди взаимодействуют между собой. К такому выводу пришли исследователи из проекта Google Aristotle. 2016 года в The New York Times вышла большая статья,  содержавшая ключевые открытия авторов проекта.

Исследовательская группа, сформированная Google, проанализировала работу 180 команд внутри компании (115 инженерных и 65 сейлз-команд). Оказалось, что некоторые группы имели одинаковую структуру, а их состав даже частично пересекался, однако эффективность сильно отличалась.

Причиной авторы называют «групповые нормы»: официальные или скрытые правила взаимодействия в команде. И эти нормы — опять! — бывают разными. Не существует четкого набора правил, который можно озвучить сотрудникам — и на выходе получить высокопроизводительную команду. Однако есть некоторые паттерны, на которые следует обратить внимание.

5 принципов взаимодействия от Google

Исследователи Aristotle Project выделили пять ключевых признаков, характеризующих высокоэффективную команду.

1. Психологическая безопасность. Каждый член команды чувствует, что может свободно выражать новые идеи, задавать вопросы и признавать ошибки.

2. Надежность. В таких командах каждый выполняет свою работу на должном уровне и с соблюдением дедлайнов. Никто не уклоняется от ответственности.

3. Структура и прозрачность. Сотрудники понимают свои роли и задачи, а также влияние на общий командный результат. Команды Google используют методику OKR (Objectives and Key Results), чтобы установить персональные и командные цели.

4. Значимость для себя. Работа и ее результаты удовлетворяют личные цели сотрудника. Один человек больше нуждается в финансовой безопасности для себя, второй хочет иметь возможность содержать семью, третий стремится самореализации.

5. Влияние на командный результат. Каждый сотрудник видит, что его работа создает значимый для команды результат, помогает достичь целей организации.

Small data против big data

К опыту Google обращаются в своей колонке для Entrepreneur преподаватель Университета Пенсильвании Дерек Ньюбери и лектор Вортонской школы бизнеса Марио Мусса.

Ученые рассказывают об исследовании Вортонской бизнес-школы, показало схожие результаты. Авторы опирались на двухнедельный курс The Executive Development Program. В рамках проекта организаторы исследовали работу 100 групп в течение 100 симулированных лет. Оказалось, что лучшие результаты показывают те команды, которые регулярно обсуждают базовые правила взаимодействия, а также время от времени проверяют гайдлайны и корректируют их.

Доктор Марио Мусса воспользовался этим результатам, чтобы разработать собственную методологию HPT 3x3 (High-Performing Team).

High-Performing Team для украинского бизнеса

Мы с партнером и соучредителем I+J Юлией Захарченко несколько адаптировали методологию HPT 3x3 и используем, чтобы помочь украинским компаниям стать более эффективными.

Процесс трансформации включает три этапа:

1. Commit (Зафиксируй).

2. Check (Проверь).

3. Close (Закрепи).

Этап первый: зафиксируй

На первом этапе формируем цели (личные и командные), роли и нормы. Собственно, это то, о чем говорили авторы Google Aristotle Project.

1. Архитектура команды: первая неделя начинается с сессии с участием топ-менеджеров, на которой формулируем концепцию архитектуры команды. Она должна решать задачи продукта и бизнеса, быть реалистичной и одновременно мотивировать всех участников.

Стоит ознакомиться с различными типами организационных структур, их преимуществами и недостатками. Выбирая концепцию, нужно помнить о законе Конвея: все продукты, которые мы создаем, будут копировать коммуникационные принципы нашей команды.

2. Формирование проектной команды и первая презентация проекта: после первой стратегической сессии формируем проектную команду из топ-менеджеров и выбираем проектного лидера.

Проектная команда презентует проект остальных коллег, доносит его задачи, ценности и этапы реализации. В команду также следует включить волонтеров из числа сотрудников, которые будут помогать в реализации и дальнейшей адаптации проекта.

3. Качественные опросы команды: когда сформирована проектная Группа, следует провести интервью со всеми членами коллектива. Стоит выяснить, что драйвит каждого из них, пугает, какие вопросы у них вызывает новый проект.

Проще всего это сделать, разбив команду на группы до десяти участников. Фасилитаторами могут быть топ-менеджеры из состава проектной группы. Задача лидеров проекта — найти ответы на все вопросы, снять страхи и боли, о которых они узнают во время этих интервью. Это может занять до нескольких месяцев.

4. Формирование целей: проектная группа должна определить цели и задачи трансформации, а также сформировать KPI. А еще — проверить, как личные цели соотносятся с командными, и найти точки пересечения.

В рабочие группы следует включить будущих участников команд, которые будут работать над продуктами. Так каждый сотрудник будет чувствовать свою принадлежность к формированию продукта.

Когда все готово, представляем цели всей команде и проводим количественный опрос: насколько глубоко проработан материал, насколько цели понятны и доступны.

5. Формирование ролей, необходимых для выполнения задач. К примеру, над продуктом работают продуктовые специалисты, продуктовый лид и проектный менеджер — три типа ролей. Функциональная классификация зависит от архитектуры команды и продуктов/сервисов, которые она будет разрабатывать. По каждой роли нужно провести встречу с соответствующими сотрудниками и договориться о целях, зоны ответственности и компетенции в рамках ролей.

Сейчас существует тенденция к генерализации ролей, так называемых T-shaped people. Она предусматривает расширение ролей: у человека есть основная специализация (вертикаль Т), а также задачи в смежных направлениях (горизонталь Т).

Если команда поддерживает данный подход, стоит обсудить с каждым его вертикаль (какие задачи стоят перед специалистом, как и за что он несет ответственность) и горизонталь (какие именно смежные задачи человек выполняет, насколько углубляется в эти направления). Это поможет команде сформировать ожидания от друг друга.

Стоит также добавить вспомогательные роли: фасилитатор, адвокат дьявола, арбитр, консультант и тому подобное. Такую роль время от времени может выполнять один из участников команды или приглашенный коллега. Команда должна понимать назначение роли, ее ценность в процессе.

Следует избегать ситуации, когда один участник постоянно выполняет ту же роль, иначе он может слиться с ней и стать аутсайдером. Скажем, если кто-то один будет все время брать на себя роль арбитра, очень быстро этот человек может стать неформальным «смотрящим», который будет контролировать команду — и команда потеряет способность к самоорганизации.

Сопоставив цели и роли, можно увидеть, каких компетенций не хватает. Возможно, надо усилить команду новыми участниками или развить за счет обучения.

6. Формирование норм коммуникации: последний пункт на этапе Commit — определение норм. Здесь мы работаем с тремя блоками: коммуникация (каналы и инструменты, типы встреч), принятие решений (категории и инструменты) и разрешения конфликтов (типы и инструменты).

Это этап, который обычно больше всего ждут команды, ведь он позволяет понять, как команда организует ежедневную работу. Также данный этап затрагивает многие вопросы, лежащие на уровне культурного кода организации. Скажем, конфликт — это хорошо или плохо? Насколько откровенными мы должны быть, когда оцениваем работу друг друга? Где наши пределы ответственности и принятия решений?

На данном этапе команды также касаются темы делегирования, для этого мы часто используем инструменты Management 3.0: Delegation Poker и Delegation Board, позволяющие команде и ее лидерам в игровой форме попробовать новые подходы в делегировании.

Весь этот этап обычно занимает около месяца, а одна сессия — от 1 до 3 часов. Чтобы его провести, нужно четко распланировать все встречи, определить модератора для каждой, а также ответственного за обработку данных и презентацию результатов.

От обсуждений — к действиям

После этапа Зафиксируй получаем набор правил и норм, цель которых — усовершенствовать работу команды и достигать лучших результатов. Однако все эти правила были установлены путем обсуждений. Пока компания не проверит их на практике, рано говорить, что правила полные и окончательные.

На этапе Проверь каждая договоренность тестируется. И почти всегда в новой системе находятся «баги», это нормально. Чтобы исправить их, следует проводить стабильные ретроспективы, в рамках которых обсуждать предварительные договоренности:

1) определить, какая договоренность не работает;

2) определить, в чем конкретно состоит нарушение и каковы его последствия;

3) определить, что привело к нарушению (действия членов команды, действия других команд, изменения внутри компании или на рынке);

4) провести брейншторм и передоговориться, запустить тестовый период.

Также раз в два месяца стоит проводить анкетирование команды Team High Temperature Survey (анонимная анкета, содержащая 5-10 вопросов об основных активностях команды). Опрос поможет быстро найти точки напряжения в команде и поработать над ними на ближайших ретроспективах. Таким образом вы сможете постоянно держать руку на пульсе команд, своевременно реагировать на сигналы, вносить качественные изменения и формировать их гибкость.

Этапы Проверь и Закрепи являются цикличными и фактически бесконечными, ведь каждая организация развивается спиралеобразно. Каждый этап Закрепи фиксирует договоренности, помогает перейти на новый режим функционирования команды. Цель всего проекта трансформации команд — построение качественно лучшей команды, с новым майндсетом, нацеленным на постоянное совершенствование.

Зачем это мне

Методология High-Performing Team разработана учеными-антропологами. Она помогает формировать современную эффективную команду, которая является частью большой организации и отражением ее культуры. Среди составляющих этой культуры — открытость, прозрачность, честность, включенность и ответственность на всех уровнях.

Не всем компаниям нужны коренные изменения, иногда достаточно наладить процессы или привлечь подрядчика на текущий проект. Однако если вы ставите перед собой амбициозные цели или компания уже вышла на новый уровень работы (сложные рынки, принципиально другие индустрии, серьезных клиентов) — без трансформации не обойтись.

Работа в рамках High-Performing Team — серьезная и долговременная. Прежде чем начинать ее следует ответить на вопрос «зачем это мне?», «чего я хочу достичь?». Весь секрет в том, что отрефлексированный ответ должен быть у каждого члена команды — от собственника к интерна. Это сложно организовать, но когда каждый имеет внутреннюю мотивацию к изменениям, вместе вы способны создать что-то необычное.

Специально для НВ Бизнес

Больше мнений — в разделе Эксперты НВ Бизнес

Диалоги о бизнесе

23 мая, в Киеве, известные предприниматели Сергей Тигипко, Пётр Чернышов, Игорь Смелянский и Дмитрий Шимкив станут спикерами лекции НВ «Диалоги о бизнесе: как преуспеть в эпоху перемен».

Записаться на лекцию