Ошибки сотрудников — ваши ошибки. Как построить работу с разнопрофильной командой

29 января 2021, 18:15
Цей матеріал також доступний українською

Работать с небольшой разнопрофильной командой сложнее, чем с большой и однопрофильной — практически под каждого сотрудника нужно выстраивать более-менее отдельный процесс, подход, систему стимулирования. Как это сделать?

Чтобы разнопрофильная команда могла функционировать, я использую древний подход — разделяй и властвуй‎. Весь департамент разделен на шесть команд, у каждой команды есть руководитель. Все, без исключения, задачи на всех сотрудников, поставленные мной, кем-то из других департаментов или ребятами внутри команд друг-другу, всегда проходят один и тот же путь.

Видео дня

Все новые задачи складываются в бэклог, доступный только мне, который я регулярно проверяю и вычищаю, возвращая задачи на доработку или распределяя их между бэклогами команд (отдаю той, компетенции которой лучше всего позволят достичь ожидаемого результата). Далее тимлид сам решает, кто в его команде будет выполнять задачу (возможно, он сам) и когда он будет это делать.

Все команды работают недельными итерациями, и каждую пятницу тимлид проводит встречу с сотрудником, где они вместе набирают задач на следующую неделю из бэклога.

Внутри каждой команды есть ежедневные встречи — стендапы, на которых обсуждается текущая ситуация по задачам (когда-то они проводились вживую, но уже более 10 месяцев происходят в Zoom или Google Meet). Аналогичные встречи есть и у меня с тимлидами.

Что получается на выходе. Например, сейчас у моей команды 1 276 задач в работе или в бэклоге, я могу постоянно быть в курсе и держать руку на пульсе, так как все задачи проходят через меня. Но при этом я могу оставаться в своем уме и не следить за выполнением каждой задачи и не проводить ежедневно или еженедельно встречи с каждым из 30 человек команды.

Работа по спринтам

Задач всегда должно быть больше, чем вы способны выполнить. При этом нужно уметь фокусироваться только на важных и актуальных задачах, переключаясь на остальные только тогда, когда закрыли приоритетные.

Такой подход немного сводит с ума людей, которые действительно любят выполнять задачи до конца. Слишком уж он похож на сизифов труд. Вот почему работа по спринтам — отличное решение проблемы бесконечных задач и стабильного морального состояния.

Суть очень проста: весь рабочий процесс разбивается на равные итерации (неделя, две недели или месяц — кому как удобнее). Все задачи приоритезируются (по любой удобной схеме) и очень примерно оцениваются в часах. А потом на одну итерацию набирается максимально возможное количество задач, исходя из приоритетов и оценки временем.

Да, многие задачи невозможно четко оценить в часах — это стоит просто принять как факт и временно забыть об этой проблеме.

Срочные задачи могут прилететь во время сформированной итерации — это тоже нормально. Если задача действительно срочная, то ее просто нужно оценить в часах и поставить вместо какой-то другой с аналогичным весом.

Во время итерации вас не волнует: какие там еще задачи есть, какие новые задачи насыпались, те ли задачи вы делаете и так далее. Вы выполняете спринт — четко понятную цель (выполнить объем задач) с четким дедлайном (до конца спринта).

Высшая степень делегирования

Есть у меня такой прием. Сотрудник приходит с какой-то идеей, я внимательно слушаю, потом открываю в Телеграм диалог с ним, включаю запись аудиосообщения и прошу тезисно надиктовать самому себе идею, потом поставить в работу и сделать ее.

Сотрудник может расценить это, например, так: зачем мне вообще нужен руководитель, если я сам все придумываю и делаю, а он просто кивает.

Может, сотрудник и прав, но обязательно нужно учитывать то, что происходит «под капотом"‎.

1. Руководитель должен быстро оценить идею: стоит ли на нее тратить время и будет ли она потенциально выгодной.

2. Понять, стоит ли тратить на нее время именно этому сотруднику: какие у него есть другие задачи, сколько займет реализация, сколько стоит час времени и на что эти деньги лучше потратить.

3. Учесть, какие другие процессы зацепит реализация идеи и кому нужно об этом сообщить.

4. Помнить, какие процессы затронет отвлечение сотрудника на реализацию идеи, можно ли их поставить на паузу или вообще пожертвовать ими ради новой идеи.

5. Взвесить все потенциальные риски в случае, если идея не взлетит, и можно ли их вообще допускать.

6. Решить, кому доверить реализацию этой идеи — предложившему, или другому. Кто ее сделает лучше, кто менее загружен. Не обидится ли сотрудник, что его идею сделает другой или же не расстроится, что его заставляют делать собственную идею самостоятельно.

И еще штук 20 микрорешений и аналитик, которые хранятся в голове и меняются от роли к роли и от бизнеса к бизнесу.

Сделать все это нужно так быстро, чтобы когда сотрудник закончит формулировать идею, у руководителя уже были готовы ответы на все эти вопросы.

Я (не) проверил

Когда кто-то недоволен работой вашего подчиненного, а вы, при этом, не испытываете чувства вины — с вами что-то не так.

Хороший руководитель вынужден испытывать не только чувство вины, но и ответственность за то, что делают его сотрудники. Не важен их опыт, уровень самостоятельности и прошлые достижения. Если вы руководитель — вы не только обучаете и направляете, вы еще и проверяете, и разделяете ответственность.

Конечно, если сотрудник нафакапил, то вы обязательно с ним потом разберетесь в ситуации. Вы укажете на ошибки, попросите быть внимательнее. Договоритесь и придумаете, как сделать, чтобы он таких ошибок допускал меньше.

Но, если ошибку заметили не вы, если уже кто-то ругает его работу — считайте, что ругают вас. Потому что, если разобраться, то это ваша плохая работа. Если вы проверяли работу, а потом оказалось, что сделана она плохо — то это ваша вина. Сотрудник уже переложил ответственность на вас после того, как вы сказали «я проверил"‎.

Если вы не проверяли работу, доверяя опыту и уровню сотрудника, а он нафакапил — то это ваша вина, вы плохо обучили, ленились, рано передали ответственность.

Хорошая новость в том, что ошибки допускают все и опыт факапов куда важнее и полезнее, чем опыт успешных историй. Но если не указывать на ошибки и не проводить работу по их предупреждению, то и ценности опыта в этом не будет, и чувство ответственности не появится.

Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.

poster
Картина деловой недели

Еженедельная рассылка главных новостей бизнеса и финансов

Рассылка отправляется по субботам

Показать ещё новости
Радіо НВ
X