Три фрейма. Секреты эффективного совещания в эпоху удаленной работы
Провести быстро, принять качественные управленческие решения, не вымотаться и не выгореть — наверное, основные пожелания любого руководителя к процессу и результатам совещаний.
«Новая нормальность» человечества, запертого по домам и почти насильно вынужденного работать удаленно, добавляет проблеме эффективных совещаний дополнительной остроты.
Потому что совещание в эпоху Covid имеет свою специфику:
- Онлайн-формат провоцирует решать параллельно с участием в совещании еще какие-нибудь задачи;
- В случае работы из дома с вопросами совещания конкурируют детские крики, желание поесть, визит сантехника и прочие бытовые реалии;
- Онлайн-формат затрудняет распознавание эмоций и невербалки, как следствие — намного труднее понять истинные смыслы сказанных слов;
- Онлайн-совещания из-за особенностей формата обычно длятся дольше, требуют большей концентрации и сильнее утомляют.
Поэтому поговорим о том, что может сделать руководитель для повышения эффективности совещаний. Я буду давать рекомендации, подходящие в первую очередь совещанию в его классическом понимании «форма совместного обсуждения вопросов для принятия решений». И я бы добавила сюда же переговоры по отдельным частям крупных проектов, находящихся в стадии уже заключенной сделки, когда происходит проработка процесса/задач практического сотрудничества, поскольку они являются по факту тем же совещанием, только со внешним партнером.
Деловые или рабочие встречи, основная задача которых — мотивация, встречи для генерации идей, «отчетно-выборные собрания», ой, то есть мероприятия с целью информирования без необходимости принятия решений я бы вынесла за рамки тех совещаний, которые мы будем обсуждать, потому что для них уместны другие подходы и инструменты, чем для «обычных» совещаний.
Тема эффективности рабочих совещаний воистину безгранична, и различного рода материалов по ней более чем достаточно, поэтому не будем повторять достаточно хорошо знакомые большинству вещи о процедуре подготовки совещаний, формировании круга участников, составлении адженды и другом.
Поговорим о ключевом вопросе: о структуре самого совещания, которая по сути и является залогом того, что процесс не будет тянуться часами, участники не впадут в непродуктивные конфликты, и будут приняты оптимальные решения, а не по принципу «больше невозможно, давайте решим хоть что-то».
Структура совещания — это не просто перечень вопросов с таймингом. Это принципы и логика, согласно которым обсуждаются проблемы и принимаются решения, фактически она мотивирует участников говорить на одном языке.
Пример последствий отсутствия внутренней структуры совещания (реальная история совещания по разработке финансового продукта):
1. Участник А спрашивает «а зачем мы вообще все это обсуждаем, если никто не прикинул, заработаем ли мы вообще на этой затее денег?»
2. Участник В поднимает вопросы «а кто это будет все делать, надо нанимать проектного менеджера»
3. Участник С — «ну давайте уже выбирать поставщика продукта»
4. Прочие участники — зависли в недоумении «а что мы вообще сейчас обсуждаем»?
Примеры возможных подходов и фреймов для структурирования совещаний.
1. Фрейм логики развития процесса обсуждаемого вопроса, например:
- Сначала обсуждаем вводные данные и/или контекст проблемы (все ли понятно, есть ли замечания к данным/нужны ли дополнительные данные для принятия решения)
- Рассматриваем альтернативные сценарии решения вопроса и оцениваем их по каким-то обозначенным критериям
- Принимаем решение
- Обсуждаем пути снижения рисков или издержек принятого решения
2. Фрейм ОРИП: на основе одноименной фасилитационной техники
Очень хорошо подходит для сложных, неприятных, конфликтных решений, решений в условиях неопределенности.
- Какие у нас есть факты по поводу ситуации/проблемы/вопроса?
- Какие она у нас вызывает реакции/эмоции? (я настаиваю на том, что это надо обсуждать, потому как скрытый негатив и недовольство погубили не одно хорошее решение)
- Как мы это интерпретируем? Как это все влияет на нас? Какие последствия возможны? (рассматриваем сценарии событий, вырабатываем альтернативы)
- Принимаем решение о действиях. Какие действия целесообразны?
3. Фрейм по пирамиде логических уровней: отлично подходит для принятия решений по масштабным и сложным вопросам. Очень хорошо разгребает «кашу» и конфликты, вызванные именно разными уровнями обсуждения: один говорит с точки зрения ценностей, а другой — с инструментальной («а как мы это сделаем»), а третий обсуждает, какие контрдействия конкурентов можно ожидать. Все по факту говорят на разных языках.
В рамках этого фрейма мы структурируем обсуждение по уровням. Конкретные вопросы, разумеется, формируются под задачу, я привожу просто примеры (отдельные вопросы можно опускать).
- Соответствует ли решение нашей самоидентификации как организации?
- Как соотносится решение с нашими ценностями?
- Каким образом мы сможем реализовать принятое решение? (еще радикальнее: а у нас точно есть ресурсы на его реализацию?)
- Действия: Каков перечень шагов для реализации нашего решения?
- Кто будет его реализовывать? Как может отреагировать на решение конкурентная среда? Какие риски? С кем можно заключить партнерство для достижения цели?
Фреймов для создания структуры совещания может быть множество — я привела только несколько примеров. Конкретный фрейм подбирается, опираясь на понимания целей конкретного совещания, знание специфики команды (в том числе и типовых проблем во взаимодействии и коммуникациях), на текущие бизнес-приоритеты.
