Опыт Reface. Практическая сторона масштабирования стартапа

18 марта 2021, 15:06

Процесс масштабирования сопровождается одновременно успешным, и бурным периодом в жизни стартапа. Хотя бы потому, что шансы на продолжающийся рост статистически очень малы.

По данным Deloitte вероятность обычного стартапа подняться до уровня scale-ups стартапов (scale-ups startups — быстрорастущие компании, которые достигают отметки более 10 миллионов долларов на 5-м году дохода) составляет около 0,5%. Это означает, что только 1 из 200 новых стартапов достигнет уровня scale-up.

Видео дня

Сегодня у нас работает 160 человек. 100 из них пришли за последние три месяца. В конце лета аудитория приложения начала расти по 14−20 миллионов в месяц, и с такой же прогрессией должна была расти наша команда. При этом на всех этапах нужно было продолжать контролировать качество и эффективность работы и придерживаться принципов нашей корпоративной культуры.

Так о чем нужно помнить при масштабировании стартапа?

1. Не надо масштабировать все и сразу. Расставьте приоритеты

Даже когда кажется, что людей не хватает на всех уровнях и во всех командах, все равно нужно выбирать, какое из направлений важнее сейчас. Нашим приоритетом было привлечение инвестиций и поддержка виральности продукта. Мы понимали, что инвесторам не покажешь административные процессы или наш современный офис. Поэтому прежде всего масштабировали и усиливали техническую команду, затем продуктовую, затем маркетинговую. Задача была найти людей, которые на короткой дистанции повлияют на рост внешних метрик приложения.

И только после масштабирования этой части команды мы перешли к развитию внутренних процессов и наполнению административной части.

2. Переводите максимум процессов ин-хаус

Если аутсорс-команда почти фултайм работает только над вашим проектом, и вы с ней контактируете по несколько раз в день, то это зеленый свет, чтобы построить аналогичную внутреннюю команду. Чем позже произойдет переход, тем болезненнее он будет для компании.

Когда рост компании начинает обгонять оптимистичные прогнозы, лучше перевести все процессы и команды внутрь компании. Потому что рост — это набор не всегда предсказуемых ситуаций и нагрузок, ни аутсорс-команда не сможет отработать на 100% эффективно.

Почему? Потому что внешние команды имеют всего 1−2 человека как точки входа в инфраструктуру компании, они не вовлечены в совместные чаты, не слышат ежедневных и еженедельных планировок, а потому видят свою часть работы, а не весь пазл. Кроме этого, аутсорс-работники редко предлагают решения, которые в будущем облегчат всем работу. Их интерес противоположный — чтобы количество рабочих часов росло.

3. Гибридная роль руководителей новых направлений

На должность руководителя нового направления лучше брать специалиста, который первое время сможет совмещать две роли — head и middle. Выбирая между суперстар области, который имеет 20−25 лет опыта, и senior-специалистом, быстро вырос, но не имеет руководящего опыта, лучше нанять второго. При запуске нового направления человек не должен бояться выполнять операционную работу не своего уровня, пока не соберет свою команду. Все должны понимать, что направление создается с нуля и многие процессы нужно строить вручную.

poster
Дайджест главных новостей
Бесплатная email-рассылка только лучших материалов от редакторов NV
Рассылка отправляется с понедельника по пятницу

4. Оценивайте нагрузки наперед и нанимайте людей с запасом

Составьте технический и продуктовый roadmap на полгода с примерной оценкой сроков и прогнозом новых специалистов, которые нужны для достижения целей. Политика нашей компании заключается в том, чтобы при масштабировании нанимать людей «c запасом». Должен быть минимальный свободный ресурс внутри команды, который можно аккумулировать в случае срочных задач.

5. Увеличение — это не только создание нового, но и перестройка старого

Можем выделить две стратегии роста компании — горизонтальный (когда появляются новые команды с новыми экспертизами) и вертикальный (когда к имеющимся связями командам добавляются новые звенья). Важно помнить, что даже при горизонтальном росте и интенсивном притоке новых специалистов, старые команды также нуждаются в реорганизации процессов. Нужно пересмотреть роли и обязанности руководителей, наладить делегирование задач и по-новому посмотреть на структуру компании, когда она состоит уже из 100+ человек, а не из 30.

Несмотря на трансформации и масштабирования стартапа, главное в этом процессе не потерять новаторский дух и не превратиться в бюрократическую корпорацию. Большинство крупных международных компаний нового поколения (Google, Netflix, TikTok) имеют максимально горизонтальные и прозрачные структуры, несмотря на масштаб бизнеса. Мы в Reface также доказываем, что даже с командой 160 человек, можно продолжать работать, как маленькая компания сообщников, в которой каждый может высказать свое мнение, подкинуть идей и просто пообщаться с CEO.

Показать ещё новости
Радіо NV
X