Последователей больше нет. Что делать лидерам?
Сотрудник недавно спросил меня: «Какое самое большое изменение в управлении вы увидели за последние 15 лет?» Мне не пришлось долго думать над ответом.
Самые ощутимые изменения, которые я увидел, не связаны с лидерами. Самые большие изменения коснулись последователей. Они не воспринимают себя больше подчиненными.
Когда вы в последний раз слышали, чтобы кто нибудь сказал, «Я последователь» или «Я следую за руководителем»? Сейчас все иначе, мы «фолловим» только в социальных сетях и многие там и остаются.
Никто не хочет думать о себе на работе как о последователе.
Сегодня сотрудники думают о себе совсем иначе, не взирая на то, как их видят руководители и лидеры в своих командах. Люди, которыми вы руководите, хотят, чтобы их считали членами команды, участниками и соавторами. Они осознают свои отношения с менеджером в организационной диаграмме, но думают об этом только как о линии полномочий.
В 1960 г. Роберт Гринлиф ввел термин «лидерство слуги». Речь шла о том, чтобы найти способы служить и поддерживать сотрудников — в лучшем смысле этого слова — чтобы они могли добиться успеха.
Как это влияет на будущее?
В истории менеджмента и терминологии лидерства в слове «последователь» не было ничего негативного. Лидеры ведут, а последователи следуют (в идеале они следуют за лидером). Однако теперь — другие времена. Не так давно управляющие признавались, что хотят, чтобы их команда просто «делала то, что им говорили».
Такой автократический стиль, в котором лидеры думали за своих последователей, а последователи просто воплощали их идеи в жизнь, сегодня выглядит нелепым.
Почему? Мир слишком сложный, чтобы лидер мог его постичь. Большая часть работы тех, кого раньше знали как последователей, теперь очень специализированная, сложная и часто — творческая. У лидера нет знаний или навыков, чтобы указывать людям, что им делать.
Теперь основная задача лидера-слуги — нести ответственность за благополучие тех, кого он возглавляет: уточнение желаемых результатов, обеспечение поддержки и ресурсов, а также предоставление помощи, когда это необходимо.
Еще один связанный с этим нюанс — то, как мы думаем и относимся к нашим клиентам. Слово «клиент» возникло как термин, обозначающий тех, кто привык к определенному уровню обслуживания или опыта. Но однажды я спросил Фреда Ши, замечательного почтового перевозчика, о котором я писал в своей книге «Фактор Фреда», как он смог предоставить такой отличный сервис всем клиентам, которых встречал. Он ответил: «Я не считаю их просто клиентами. Я думаю о них как о друзьях, а о своих друзьях легко заботиться». Это еще один пример силы перспективы в формировании поведения.
Лидеры-слуги знают, что то, как они думают о тех, кого они ведут, как они говорят о них и как они с ними обращаются, имеет решающее значение. Люди в вашей команде будут вносить свой вклад более творчески, если вы относитесь к ним не как к традиционным последователям, а как к соавторам и участникам, которыми они на самом деле и являются.
Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.
