Один офис — во Вьетнаме, другой — в Украине. И строгий локдаун. Выживет ли бизнес?

22 декабря 2020, 07:30
Цей матеріал також доступний українською

Как построить работу распределенных команд в период локдауна.

Я никого не удивлю словами о том, что 2020 год сильно отличается от всех предыдущих. Для каждого бизнеса он подготовил испытание. И для нашего финтех продукта во Вьетнаме тоже.

Видео дня

С марта 2020-го, когда весь мир закрылся на локдаун, нам пришлось полностью изменить модель взаимодействия и перейти в онлайн. Усложнило процесс еще и то, что Вьетнам закрылся на карантин куда более основательно, чем Украина. Страна буквально не впускает иностранных граждан, поэтому попасть туда до сих пор — настоящий квест.

Наш челлендж 2020-го состоял еще и в том, что в июне этого года мы должны были выйти на стадию Break Even в продукте (когда компания достигает точки самоокупаемости). Сделать это само по себе является сложной задачей. А условия локдауна и невозможности физически приехать во Вьетнам, чтобы быть там рядом с командой, еще больше все усложнило.

Я поделюсь историей того, как мы построили работу двух офисов с невозможностью приезжать друг к другу, а также как общий враг по имени «локдаун» сплотил наши команды и помог достичь задуманного — мы преодолели Break Even и теперь работаем над развитием продукта и привлечением инвестиций для роста, а не выживания.

Итак, вот что мы сделали:

1. Дали больше полномочий локальному управленцу

Одним из ключевых факторов сохранения продуктивности компании можно смело назвать обязательное условие расширения полномочий руководителя, который обеспечивает работу подразделения, отвечающего за связь с клиентами. В нашем случае это СЕО продукта, которого мы в условиях открытых границ больше контролировали, чем в 2020-ом.

Раньше у нас была модель, в которой предполагалось, что часть решений принимаются на нашей стороне, так называемым местным кантри менеджером. В его функции входило курирование вьетнамского проекта, координация его работы. С момента наступления карантина мы плавно передали все полномочия на место локальному директору (СЕО). Фактически, он сейчас самый главный человек в компании, и принимает большинство ключевых решений.

Местная команда получила задачу всячески способствовать его результативной работе. И это сработало.

2. Сделали еще больший акцент на культуре искренности в компании

Если компаниям и удается развиваться без соблюдения принципа искренности, то это лишь потому, что тотальный контроль на местах компенсирует отсутствие свободы решений. Но когда мы говорим о распределенной команде, невозможности физически находиться в главном офисе, то только искренность и возможность открыто объявить о слабых звеньях и неработающих процессах даст вам буст для роста и прогресса.

Если мы в чем-то сомневаемся — всегда озвучиваем опасение и обсуждаем с нашими менеджерами на той стороне. Таким образом, мы обеспечиваем прозрачность процессов и они всегда знают, что тоже могут говорить нам открыто о проблемах.

Как правило, самые большие проблемы случаются тогда, когда команды не говорят о проблемах своевременно и открыто.

3. Работаем по спринтам и с обязательным фокусом

Когда речь идет о движении вперед, то важно, чтобы топ-менеджмент компании уделял хотя бы 30% времени развитию и новым проектам, а не тонул в текучке. Это не всегда получается, но мы держим это в фокусе.

Есть такая методика планирования, которая очень похожа на известный фреймворк по достижению бизнес-целей OKR (Objective & Key Results). С момента наступления карантина стало очевидным, что долгосрочное планирование не актуально, поэтому нужно планировать цели короткими спринтами. Так вот, вместо квартальных целей мы сократили срок планирования до 45 дней. Грубо говоря, планируем только три спринта вперед (так как мы работаем по скраму с двухнедельными спринтами).

Это позволяет нам фокусироваться на том, что важно здесь и сейчас. Но при этом не забывать и о развивающих задачах.

Вьетнамский офис. Установленное требование - 1,5 кв.м на человека (Фото: фото автора)
Вьетнамский офис. Установленное требование - 1,5 кв.м на человека / Фото: фото автора

4. Дисциплина — наше всё

Вьетнам — один из лидеров по эффективности борьбы с коронавирусом. В первую очередь, это связано с тем, что вьетнамцы использовали маски задолго до прихода коронавируса и карантина.

Практически все вьетнамцы передвигаются на мопедах (а от этого транспорта пыли появляется огромное количество). И так как дышать пылью людям не нравится, то они используют маски. Благодаря этой культуре ношения масок и абсолютно адекватному отношению к масочному режиму (никто не выходил на митинги, что маски ограничивают их свободу и права) — коронавирус практически не ударил по Вьетнаму.

Мопеды и маски во Вьетнаме - обычное явление (Фото: фото автора)
Мопеды и маски во Вьетнаме - обычное явление / Фото: фото автора

Также я обратил внимание, что вьетнамцы — очень дисциплинированный народ. Они беспрекословно выполняют указания государства, и им удалось довольно оперативно потушить эпидемию. Если правительство говорит, что какие-то провинции и районы нужно закрыть на карантин — никто не спорит и остается дома.

Так вот, эта дисциплинированность вьетнамцев дала свой результат и для нас. У нас была общая цель, у ребят стояла задача преодолеть Break Even — и мы добились этого.

Кстати, скажу что украинский офис также учится дисциплине у своих вьетнамских коллег. Поэтому часть нашей украинской команды просыпается и начинает свой рабочий день в 6 утра.

5. Объединились в борьбе с общими врагами — локдаун и коронавирус

Мое ключевое наблюдение за это время — карантин оказался общим врагом для всех бизнесов. И сотрудники не исключение. А мы знаем, что общий враг — это хорошо, вокруг него объединяются команды и работают более эффективно.

Поэтому я связываю положительный опыт еще и с тем, что мы не просто так решили не присутствовать физически во Вьетнаме, а потому, что так нас вынудил этот самый «враг». Когда мы все это понимаем, мы хотим надрать врагу зад. Во что бы то ни стало.

Что дальше?

Все ждут окончания 2020-го с большими надеждами на то, что мир вернется к прежней жизни. Верить в это хочется, но вот готовиться стоит к тому, что в обозримом будущем мы все равно не сможем так свободно перемещаться по миру, и ограничения никуда моментально не испарятся.

Мы двигаемся дальше в заданном темпе, развиваем продукт, планируем масштабироваться в другие азиатские страны, и полагаемся только на свою команду и себя. Юго-восточная Азия для нас стратегический регион, в котором мы будем развиваться в ближайшие 5−7 лет. Впереди — самое интересное. В марте нам нужно было принять решение, закрывать продукт или бороться. Мы выбрали борьбу, и к счастью, это оказалось верным решением. Поэтому мы продолжаем бороться. В бизнесе иначе никак.

Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.

poster
Картина деловой недели

Еженедельная рассылка главных новостей бизнеса и финансов

Рассылка отправляется по субботам

Показать ещё новости
Радіо НВ
X