HR-тренды 2020−2021: лидерство, wellbeing и антихрупкость
Что изменил коронавирус для сотрудников компаний.
У HR-ров есть такая шутка: раньше мы искали антикризисных менеджеров, которые боролись с кризисом и побеждали его, а сейчас нуждаемся в кризисных — с противоположными компетенциями, способных эффективно работать в условиях долговременного кризиса.
Мировые аналитики считают, что текущий кризис является не V- или W-образным, когда после стремительного падения возвращается быстрое восстановление, а скорее L-образным: после обвала наступает длинная рецессия вместо роста и возвращения к прежним кризисным показателям. Поэтому мне хотелось бы выделить три важных HR-тренда, которые помогли «выстоять» HR-ам и бизнесу в 2020-м и, на мой взгляд, будут оставаться актуальными в течение следующего года.
Влияние лидерства на вовлеченность сотрудников
В течение 2020-го большинство компаний наблюдают тенденцию снижения уровня вовлеченности сотрудников по сравнению с предыдущими годами. И глубина падения показателя обусловлена несколькими драйверами.
Когда сложный период у компании непродолжительный, у сотрудников наступает этап краткосрочной мобилизации, а их вовлеченность растет: люди в ресурсе, чтобы осуществить прорыв вместе с компанией. Если же маркеров завершения сложной ситуации нет, уровень вовлеченности может угасать, ведь сложно быть отличником все время, ресурсы людей исчерпываются.
Часто на глубину падения показателя вовлеченности влияют действия менеджмента в первую волну пандемии. Если компания сократила рабочие часы и снизила затраты — важно то, насколько корректно и доступно это разъяснили сотрудникам, системно ли была выстроена работа с wellbeing-направлением и, главное, — каким было лидерство в компании.
Ключевым фактором, определяющим уровень вовлеченности сотрудников, является лидерство и стиль руководства: если он основан на уважении и доверии, раскрытии и реализации потенциала сотрудников, то может в определенной степени компенсировать другие факторы, которыми частично не удовлетворены сотрудники.
Однако такое сильное влияние лидерства на уровень привлечения может иметь и обратную сторону. Согласно исследованию компании Deloitte (2020 Human Capital trends), даже одна неудачная микроинтервенция, например, фраза лидера, сформулированная резко, в отрицательной коннотации, в сторону сотрудника, и особенно брошенная публично, например, в zoom-конференции, может значительно снизить производительность работы человека.
Wellbeing: ментальное здоровье, эмоциональная гигиена
Согласно результатам исследования CIPD (одной из крупнейших профессиональных организаций для специалистов в сфере HR в мире), более 50% сотрудников отметили в этом году наличие презентеизма, абсентеизма, стресса или же депрессии. Поэтому работа с wellbeing стала ключевым стримом этого года как в деятельности компаний, так и важным пунктом адженды лидера.
В кризис хорошо сработали те компании, которые проактивно работали с этим направлением раньше. Другим пришлось быстро запрыгнуть в последний вагон и развернуть хотя бы какие-то точечные программы wellbeing, все-таки заботясь о ментальном, эмоциональном и физическом благополучии сотрудников.
По данным CIPD, результатом внедрения практики wellbeing в разных компаниях мира в течение последних 12 месяцев стали: повышение вовлеченности (58%), снижение стресса (29%), улучшение производительности (22%), развитие бренда работодателя (32%) и снижение отсутствия из-за болезни (30%).
Быть в ресурсе, эластичность и антихрупкость
Ученые говорят, что человек выгорает тогда, когда достиг «лимита» ресурсов ментально, эмоционально и физически. К сожалению, со многими это произошло во время пандемии.
Согласно исследованию компании 72Point среди жителей Великобритании 32% опрошенных подчеркнули, что локдаун приблизил их к выгоранию.
В частности, тремя основными причинами выгорания миллениалов в течение последнего года стали: увеличение количества рабочих часов (59%), неспособность разделить рабочую и личную жизнь (42%), неопределенность рынка труда (33%). А среди сотрудников 50+ 48% отметили, что не смогли взять «нормальный» перерыв с момента начала изоляции.
Все эти факторы человеческий организм воспринимает как использование экстраресурсов, которые не являются бесконечными и постепенно исчерпываются. Выгорание опасно еще и тем, что о нем большинство из нас узнает постфактум. Именно поэтому системность работы работодателя с wellbeing-направлением и личная заинтересованность человека быть и оставаться в ресурсе являются важными составляющими профилактики выгорания.
Не то, чтобы я верила, что выживает наиболее адаптивный, но с уверенностью могу сказать, что те люди и компании, обладающие «социальной эластичностью», умеют подстраиваться под обстоятельства, не теряя при этом свою уникальность, действительно являются эффективными и менее ресурсозатратно проживают сегодняшние времена. Эластичность стала не просто трендом, но и требованием этого года.
