Спасаем бизнес. Что делать, если команда потеряла продуктивность во время войны

23 мая, 11:08

Полномасштабная война — это сильное потрясение, вызывающее боль, горе, стресс и неизбежно истощающее организм любого человека. Как следствие, производительность сотрудников в компаниях упала.

Бизнес попытался оперативно справиться с этим вызовом. В частности, во многих компаниях работникам стали предлагать бесплатные консультации психолога. Шаг вполне логичный, однако на практике к психологической помощи сотрудники обращаются, к сожалению, неохотно. Как сказал мне в неформальном разговоре менеджер одной из крупных компаний Украины, «не очень прижилось».

Видео дня

Причина в том, что в нашей стране только начинают формироваться традиции и культура регулярного обращения к психологу или психотерапевту. Пока доминируют ответы «я здоров» или «у меня все ок», даже если у человека очевидный синдром вины уцелевшего, выученная беспомощность, посттравматическое стрессовое расстройство, катастрофическое мышление или депрессия.

Это усложняет решение одной из главных задач лидера в условиях войны — сохранить команду и восстановить ее производительность. Впрочем, в арсенале лидера остаются инструменты, способные вытащить команду из трясины.

«Жесткому» лидеру стоит проявить больше гибкости и человечности

Распространенные в Украине патерналистские лидеры с архетипом «строгого отца», ошибочно продолжают занимать жесткую позицию даже во время войны. Они упорно нарезают задачи команде, словно ничего необычного не произошло. Или еще лучше — требуют от членов команды, которые в целях безопасности эвакуировались подальше от военных действий или вообще за границу, вернуться обратно в Киев.

«Жестокие» лидеры хотят продолжать менеджерить, как привыкли в довоенные времена. Потому что им так удобнее. Все остальные должны подстроиться под эту эгоистическую позицию.

В таких случаях у членов команды когнитивный диссонанс — мозг им подсказывает, что безопасность является приоритетом, а руководитель своим авторитетом давит и безапелляционно побуждает к исполнению прихотей.

Таким лидерам я рекомендую все же отдать должное контексту беспрецедентных событий. Для этого лидер должен как можно быстрее перейти от начальной стадии игнорирования или отрицания войны к конечной — принятие войны по модели Кюблер-Росс (отрицание, гнев, компромисс, депрессия, принятие).

Просто ослабьте хватку. Хотя бы на время. Радикально изменить стиль лидерства в один момент невозможно, но точно можно изменить тональность коммуникаций с командой на более уважительную, с большим почтением и пониманием. Точно можно не нивелировать тревожные чувства членов команды, а показывать им, что у вас есть сердце и вы готовы помочь. И не стоит делать трагедию из того, если какие-либо задачи не будут выполняться на 100% или даже на 50%. Тем более, что многие члены команды могут параллельно волонтерить, соответственно их производительность закономерно спадет.

Отмечайте и празднуйте достижения меньших целей

Представим, что до войны план продаж был Х условных единиц. Позвольте команде в эти особые времена самой диктовать, на что она способна. Если это условно 0.7Х, то пусть так и будет, снизьте планку.

Но лидер ни в коем случае не должен говорить: «0.7Х — это такое, нам нужно Х!». Ведь команда должна почувствовать подлинное вдохновение и реальную победу, когда достигнет цели. Дайте членам команды почувствовать себя значимыми и приносящими достойный результат даже во время войны. Этим лидер покажет, что он на стороне сотрудников, он за них. А не вступает в деструктивное противостояние с членами команды из-за невыполнения целей. И не стоит беспокоиться, что всегда будет выполнение плана на условные 70%. Это временное состояние уменьшенной производительности команды.

Откровенный разговор о ситуации в бизнесе сгладит демотивацию сотрудников из-за уменьшения зарплаты.

Доходы бизнеса уменьшились в несколько раз. Поэтому перед многими компаниями стояла неприятная дилемма — оставить меньше сотрудников, но сохранить уровень зарплаты или сохранить больше сотрудников, но уменьшить уровень зарплаты. Как правило, выбирали второй вариант. Однако даже топ-работодатели вынуждены были сократить сотни сотрудников. И хотя на фоне увольнения коллег продолжение труда за меньшее вознаграждение воспринимается сотрудниками за счастье, лидер должен четко обосновать такие непопулярные шаги. Иначе, если пустить ситуацию на самотек, команда может оказаться на детском уровне обиды: «Нам плохо, потому что взрослые нас обидели, урезав зарплату».

Лидер должен как можно быстрее перейти от начальной стадии игнорирования или отрицания войны к конечной — принятие войны

Лидеру необходимо грамотно донести ситуацию в бизнесе, рассказать о разбомбленных магазинах или складах, максимально раскрыть финансовые показатели. Таким образом, сотрудники смогут войти в положение и выровнять свой эмоциональный фон от «жертвы» до «партнера». Звучит, будто легко сделать. Но иногда лидеры боятся раскрыть всю правду, потому что волнуются, как ее воспримет и встретит команда.

Надо отказываться от ореола всемогущества и решаться транслировать уязвимость. Только так вы сможете добиться реального сочувствия команды к финансовым потерям компании из-за войны. И только так вы сможете обратить финансовые проблемы в настоящий фактор мотивации — сотрудники часто готовы работать задорнее, чтобы была финансовая возможность вернуть уволенных коллег обратно в команду.

По этому поводу я помню ситуацию, которая произошла во времена, когда я был наемным работником. Топ-менеджер собрал все команды, показал презентацию и мы увидели, что наш проект приносит дохода в несколько раз меньше других проектов. Поэтому наш проект был закрыт, чтобы переориентировать усилия на другие. Но наша команда это нормально восприняла, потому что это выглядело абсолютно логичным решением после презентации и аргументов топ-менеджера.

Возвращайтесь к планированию на более длительные периоды, чтобы ориентироваться на более амбициозные цели, чем ежедневная рутина.

Сейчас есть ядовитый соблазн работать по инерции первых недель войны, в парадигме ситуативных тактических задач. Но тогда это было действительно оправдано, поскольку была супернеопределенность. По моим наблюдениям, прогрессивные бизнесы уже во второй месяц войны пытались вернуться к планированию на недели. А теперь, в третий месяц войны, стоит упоминать о стратегических целях, пересматривать их и ставить новые.

Потому что хотя война и не закончилась, ситуация радикально уже не меняется. Украина выстояла. Текущие условия позволяют понемногу возобновлять планирование на более длительные периоды.

По своему опыту могу посоветовать посвятить квартал одной цели, которая будет сформулирована в одной фразе. Например, во время коронакризиса 2020 года мы в команде назвали второй квартал «выжить». И сразу тогда положительно пофантазировали — если выживем, значит, третий квартал назовем «восстановиться до предыдущих показателей». Аналогично можно действовать сейчас во время войны.

В то же время не забывайте при планировании о «парадоксе Стокдейла». Этот американский адмирал во время вьетнамской войны 8 лет провел в плену с пытками. По его свидетельству, первыми не выдерживали и погибали оптимисты, поскольку верили, что скоро их освободят, а этого не происходило.

Поэтому не стоит жить и работать ожиданиями, что война России против Украины вот-вот закончится. Готовьтесь, как морально, так и в конкретных бизнес-расчетах, к длительной борьбе и работе в военных условиях с возможными обстрелами.

Активно коммуницируйте о поддержке бизнесом армии — это дополнительное вдохновение для сотрудников.

Сейчас есть два типа бизнеса. Одни заявляют, что помогают украинской армии. Но есть и те, кто публично это не афиширует, мол, добро должно быть тихим. Скажу откровенно, что считаю последнюю позицию ошибочной. Сегодня не время для скромности. Не молчите о том, что ваш бизнес делает и будет делать для приближения победы Украины — пиарьтесь, пожалуйста.

Пусть это будет неформальным соревнованием среди бизнесов — кто больше задонатит ВСУ, кто больше поможет, кто больше волонтерит. Пример вашего бизнеса может вдохновить других. Не останавливайтесь и не уставайте коммуницировать об очередном транше или донате на армию — каждый из них важен.

Сотрудники будут гордиться своей компанией, если она делает добро и перечисляет деньги на нужды армии. Более того, сотрудники могут с пониманием отнестись к уменьшению зарплаты, если будут отдавать себе отчет, что часть этих средств идет на помощь армии, от которой зависит вообще существование страны и бизнеса.

Но важно быть прозрачными — чтобы сотрудники видели, что эти недополученные ими средства действительно идут на армию, а не подло остаются в карманах собственников бизнеса.

Таким образом, лидер может воспользоваться целым комплексом мер по восстановлению производительности команды. Третий месяц войны несет в себе ядовитый соблазн работать по инерции, в парадигме ситуативных тактических задач, однако лидер должен вернуться к планированию на более длительные периоды, чтобы команда ориентировалась на более амбициозные цели, чем ежедневная рутина. Если вы еще не провели откровенный разговор о ситуации в бизнесе, то сделайте это, наконец. Активно коммуницируйте о поддержкой бизнесом армии — это дополнительное вдохновение для сотрудников.

Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.

Показать ещё новости
Радіо НВ
X