Как по нотам: пошаговое руководство по настройке бизнес-процессов

30 июля 2019, 15:20
Цей матеріал також доступний українською

Как настроить эффективную работу команды и стабильно получать результаты

Процессы есть у каждой организации. Если вы произвели хотя бы одну единицу продукта, процессы уже существуют. Вы повторите ряд действий с новым клиентом. Снова будете проводить брифинг и бюджетирование, оформлять документы, работать над продуктом, принимать оплату и выплачивать зарплаты. В любом из этих процессов могут быть слабые места, которые мешают бизнесу работать быстрее и зарабатывать больше.

Видео дня

Что считать процессом и зачем с ним работать

Бизнес-процесс — это набор повторяющихся событий, активностей и/или решений, которые приводят к определенному результату. Это может быть сервис, продукт или часть продукта. Результат должен нести ценность для компании и/или клиента.

Ключевой признак процесса — наличие точек входа и выхода, input и output. Из одной точки в другую ведет ряд шагов. Повторяемость — важный критерий, который отличает процесс от, например, проектной деятельности.

В крупных корпорациях с тысячами сотрудников количество процессов измеряется сотнями, в небольших стартапах или агентствах их может быть десяток.

Качество процессов определяет:

● как быстро команда производит продукт/сервис,

● какого качества и с какими дефектами,

● стоимость производства (с учетом прямых и ресурсных потерь).

Также от процесса зависит количество функциональных конфликтов. Чем хуже сформулирован процесс, тем хуже работают сотрудники. В конечном итоге от процессов зависит, сколько денег и какими темпами зарабатывает компания. Плохие процессы — упущенная прибыль.

Экскурс в историю (короткий и важный)

Существует много дисциплин и подходов, описывающих работу с процессами. Первым был total quality management (TQM), нацеленный на улучшение качества продукта/сервиса. Следующим стал операционный менеджмент (ОМ) — более техническое, математически-аналитическое направление, в основе которого лежит работа с данными. Его активно изучают в университетах, например, в Стэнфорде есть летний курс.

Потом появился lean production, нацеленный на минимизацию потерь в производстве. Этой концепции придерживалась Toyota. А в Motorola использовали Six Sigma, его фокус — минимизация дефектов.

Концепция business process management (BPM) объединила все предыдущие. BPM позволяет находить процессы, строить их архитектуру, анализировать и постоянно улучшать. Мы используем этот подход, когда работаем с процессами клиентов.

За что хвататься: классификация процессов

Самую популярную категоризацию процессов сформулировал экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. В рамках value chain model он выделил две группы процессов:

● основные (core/primary) — то, что кормит компанию: производство продукта или услуги;

● вспомогательные (support) — все остальное: логистика, маркетинг, финансы и так далее.

Часто выделяют третью категорию — management processes: все, что помогает дифференцироваться на рынке, разрабатывать стратегию, развивать бизнес.

Пример основного процесса — order-to-cash или quote-to-order. На входе — заказ от клиента, на выходе — предоставление услуги или получение денег. Внутри этого процесса заключено много других: производство продукта, общение с клиентом.

Среди вспомогательных процессов — procure-to-pay, который описывает, как компания приобретает товар у другой компании. Еще пример — application-to-approval. Если сотрудник хочет уйти в отпуск, он должен сформулировать заявку (application), направить ее HR-департаменту и получить подтверждение (approval).

Когда мы приходим в организацию настраивать процессы, то смотрим на бизнес-задачи клиента и слушаем, «где болит». Сначала беремся за те процессы, где есть проблема: низкое качество продукта, медленное производство, текучка, финансовые потери.

Дальше определяем глубину погружения. Если это вопрос качества, придется копнуть максимально глубоко, разобраться, что и как делают сотрудники, выявить проблемы. Для этого используем методологию Blueprint из сервис-дизайна (детальное описание есть на сайте Service Design Tools).

Если нужно только формализовать процесс, достаточно прописать flow. Есть разные языки для описания процессов — Unified Modeling Language (UML), UML Activity Diagrams, Event-driven Process Chains (EPCs), IDEF3, Business Process Model and Notation (BPMN), data-flow diagrams. Самый простой вариант — блок-схема, где прямоугольниками мы помечаем действия, ромбами — точки принятия решений, а стрелками — последовательность.

Кто работает над процессом и отвечает за него

Разобрались, с каким процессом работать и насколько глубоко? Пришло время формирования проектной команды. В нее входят:

● Management team: CEO — обязательно, потому что процессы — это путь к реализации целей компании; СОО или операционный менеджер — если есть; CFO — обычно подключается к процессам, связанным с финансовым менеджментом (сюда относится и бюджетирование проектов); Head of HR — процесс всегда связан с людьми.

● Process owner. Если говорим о разработке приложений — это UX-дизайнер. Если работаем над процессом рекрутинга — рекрутер или Head of Recruiting.

● Непосредственные участники процесса.

Самый важный человек здесь — process owner. Ему с этим процессом работать и нести ответственность за результат, следить за эффективностью и корректировать.

В больших компаниях (более 70 сотрудников) встречаются дополнительные роли:

● Process analyst — занимается сбором, представлением и анализом данных (если его нет, эта задача ложится на плечи операционного менеджера).

● Системный инженер — автоматизирует процесс или отвечает за техническую поддержку системы и связь с разработчиками.

В международных корпорациях есть целые департаменты BPM. Малому и среднему бизнесу стоит иметь хотя бы операционного менеджера. Если вы наймете стороннего консультанта, операционный менеджер сможет изучить инструменты работы над процессом. Достаточно будет проработать 2−3 процесса с консультантом, а дальше сможете делать это самостоятельно.

Цикл работы над процессом

Работу над процессами можно свести к цикличному алгоритму.

1. Identification. Выписываем все процессы (закупки, поиск сотрудников, поиск клиентов, производство и так далее). Для каждого определяем input и output. Выдвигаем гипотезы о проблематике. Определяем, как измерять эффективность (пример для ньюбиза: «готовим предложение за месяц, 50% предложений приводят к контракту»).

2. Discovery. Описываем процесс как есть. В крупных компаниях и холдингах часто есть готовые описания, но они не всегда соответствуют действительности. Нужно актуальное описание. Обязательно подключаем всех стекйхолдеров: оунера процесса, участников, кого-то из руководства. Описываем процесс с их слов. Часто здесь выясняется, что люди видят процесс по-разному.

3. Analisys. Хорошо, если есть данные — по времени выполнения, количеству ошибок, финансовые отчеты по стоимости продукта. Если данных нет или недостаточно — проводим качественный и количественный опрос участников. Ищем инсайты, слабые и сильные стороны процесса.

4. Redesing. Учитывая результаты анализа, описываем процесс по-новому, исправляя ошибки. Это тоже важно делать с командой и оунером.

5. Implementation. Один из самых сложных этапов, людям тяжело принимать изменения. Отдельный челлендж — автоматизация. Если в компании 80 сотрудников и нет опыта с системами автоматизации, то имплементация и адаптация занимают не меньше 5−6 месяцев. Технически подкованная команда из 20 человек справится за 2−3 месяца.

6. Monitoring and controlling. Уже на этапе имплементации становится понятно, какие моменты вы не учли. Оунер процесса или операционный менеджер анализирует, что не работает, и вносит изменения в процесс (согласуя с командой).

Дальше процесс становится цикличным: вы постоянно отслеживаете, какие процессы есть в компании (могут появляться новые), насколько они эффективны в текущих условиях, где проблемы, что нужно изменить. Сложно только в первый раз.

Большая ошибка — сразу приступать к имплементации. Топ-менеджер заказывает систему автоматизации за тысячи долларов, а ею никто не пользуется (или пользуется безрезультатно). Об этом хорошо сказал Билл Гейтс: «Первое правило любой технологии, которая применяется в бизнесе, гласит: автоматизация эффективной работы повышает эффективность, автоматизация неэффективной работы повышает неэффективность».

Вообще не советую бросаться в разработку собственной системы. На рынке есть сотни готовых решений, под любые нужды и на любой бюджет. Вот несколько примеров:

1. ERP-системы (Enterprise Resource Planning): Bitrix24, Procurify, Dynamics by Microsoft, Odoo, etc.

2. Workflow Management Systems (WfMSs): Process Street, GlobiFlow for Podio, ProcessPlan, Zoho Creator, etc.

3. Системы Online Project Management: Podio, Asana, Basecamp, Jira, etc.

Если хочется больше узнать о построении процессов — оставляю список литературы. Это нудное чтиво, но полезное, когда нужно углубиться в тему.

● Alan Brache, «Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organizational Chart»

● Paul Harmon, «Business Process Change» (а также рассылки и статьи BPTrends)

● Jan vom Brocke, «Handbook on Business Process Management»

● Владимир Репин, «Моделирование бизнес-процессов»

● Джеффрі К. Лайкер, «Філософія Toyota. 14 принципів роботи злагодженої команди»

● Майкл Джордж, «Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг».

Специально для НВ Бизнес
Больше мнений — в разделе Эксперты НВ Бизнес

Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.

poster
Картина деловой недели

Еженедельная рассылка главных новостей бизнеса и финансов

Рассылка отправляется по субботам

Показать ещё новости
Радіо НВ
X