Если у вас есть готовое приемлемое решение, берите и применяйте его – израильский бизнесмен-инноватор

Нир Бен Лави о инновациях в бизнесе

Нир Бен Лави о инновациях в бизнесе

Израиль – планетарный лидер по внедрению инноваций во всех сферах корпоративного сектора. А израильтянин Нир бен Лави упаковывает эти инновации в единую систему и экспортирует миру.

Разговор с Ниром Бен Лави переворачивает традиционное отношение к корпоративным инновациям. Нир развивает методологию Systematic Innovation, изобретенную еще в СССР 70 лет назад исследователем Генрихом Альтшуллером. По всему миру, от Китая до Турции, он внедряет в компаниях так необходимые им инновации. Чаще всего, как он считает, их внедрение нужно доверять своим сотрудникам, изредка привлекать силы со стороны. А вот учить инновационному мышлению необходимо с раннего детства, как это делают, например, в Израиле, в стране № 1 по вопросам агроинноваций. И этот умный рынок растет. В 2016 году в израильский agritech инвесторы принесли $97 млн, а в 2017 – $141 млн (данные Start-UP Nation Center)

Кроме позиции глобального директора по инновациям в Институте Адизеса Нир бен Лави является ведущим специалистом Национального института исследований лидерства (Израиль), главой Инновационной программы Босфорского университета (Турция), автором компьютерных программ для принятия решений и книг об управлении бизнесом.

Нир бен Лави приводит на встречу с нашей небольшой командой Agrohub первую, а затем вторую, третью компанию с безумным количеством агрорешений. Многие из них отлично впишутся и в украинскую действительность. К примеру, система искусственного интеллекта TARANIS, которую сейчас тестирует в Agricom Group. Об отобранных интересных стартапах пойдет речь 26 июня на встрече, организованной Agrohub совместно с Торгово-экономической Миссией Посольства Государства Израиль в Украине. Будет на ней и Нир бен Лави.

Мой собеседник неустанно повторяет, что с ростом компаний корпоративные инновации довольно часто приносятся в жертву. Заметить этот процесс позволяет один из показателей, его называют vitality index. Измеряется он вот как: вычисляете, какой процент в доходе компании приходится на продукты, услуги и решения, которым менее 3-х лет. "Если он меньше 10%, – заключает Нир бен Лави, – компания в опасности, так как остальные 90% стареют и рискуют уступить долю рынка молодым и голодным конкурентам".

– Мне кажется, что vitality index наших агрокомпаний равен нулю, так как они в основном производят сырьевые товары.

– И "стреляют себе в ногу". Это "уловка 22", поскольку на рынке сырья всё строится на цене. Всегда, когда цена падает, в выигрыше оказываются покупатели. Если вы продаете по 10, а конкурент – по 8 при том же уровне качества, товар, естественно, уйдет за 8. В ценовых войнах выигрывает покупатель, но маржа и прибыль сокращаются. Всем, работающим в отрасли, где определяющим фактором является цена, стоит обращать внимание на инновации, даже на прорывные инновации. Тогда из "красного океана" с его жесткой и беспощадной конкуренцией, можно переместиться в "голубой океан", где меньше конкуренция и больше ценятся новые решения, возможности и фичи, способные повысить качество жизни покупателя. Вместо ценоориентированных рынков вы оказываетесь в игре "цена–качество", когда продукт оценивают по тому, насколько он стоит потраченных денег.  Например, компания готова заплатить больше, если в результате получит возврат инвестиций и ценность, которая окупит расходы.

– Каковы же этапы этого процесса?

– Не каждая проблема требует инноваций. Много раз ко мне обращались руководители, у которых возникали проблемы с реализацией стратегии или использованием корпоративного ПО, и которые считали, что инновации помогут им решить эти проблемы. Мой ответ всегда был: "Если у вас есть готовое приемлемое решение – берите и применяйте его".

Итак, на первом этапе необходимо решить, нужны ли вам инновации вообще. Если да, то следующий шаг – определить вызовы. Один из самых распространенных вызовов: "Мы недостаточно конкурентоспособны". Почему? Производственные процессы слишком длительные? Решения медленно принимаются? Продукция дорогая? Товар устарел? Найдите ответ, после чего спросите себя: "Есть ли у нас решение для каждой из этих проблем?". Если решение есть – воплотите его, если нет – ищите инновации.

Движущая сила – не рынок. Рынок тестирует продукт, но в основе процесса лежат возможности самой компании, знания сотрудников.

Другой критически важный момент – ведущая роль руководства. Чтобы усилия по внедрению инноваций увенчались успехом, они должны полностью и искренне поддерживаться директорами компании. Начав снизу, боюсь, вы ничего не добьетесь. Более того, по мере продвижения на Восток корпорации все менее демократичны и более централизованы, и тем важнее участие в инновациях генерального директор/президента/основателя.

Каждый год Intel приглашает меня провести обучение для сотрудников компании в Китае. В административном корпусе более 3 тыс. работников. Это – своего рода инициативная группа Intel в области развития. С одной стороны, китайцы относятся к инновациям скептически, осторожно, им не нравятся новшества, поскольку они предполагают нешаблонное мышление. С другой – китайцы обожают Системные инновации. Им понятны этапы: первый, второй... Итак, я регулярно приезжаю туда. На протяжении года собираются проблемы, которые кажутся нерешаемыми: технологические, проблемы развития, проблемы с программным обеспечением. Я работаю с ведущими инженерами три дня. У каждой команды есть 12 минут на презентацию и восемь минут для ответов на вопросы, затем вице–президент дает или не дает им зеленый свет. Если одобрение получено, следующий этап – запуск в производство. Это круто работает. Благословение высшего руководства получено, есть полномочия для выполнения, выделяются кадровые ресурсы, время, бюджет.

– Поиск решений – это внутренний или внешний процесс? Какие плюсы и минусы в каждом случае?

– Есть легенда о Генри Форде, создателе конвейера. Что если бы он спросил клиентов, что им нужно, они сказали бы, что более быстрые лошади, а не машины. Так как клиенты думают про улучшение существующего, а не изобретение нового. Но в Системных инновациях для создания решений применяют знания, имеющиеся внутри компании. При этом я не верю в исследования рынка. Если вы выйдете на рынок и спросите: "Мистер Клиент, как мы можем вам помочь?", люди назовут только то, с чем знакомы. Вместо того, чтобы спрашивать "мистера Клиента" о его желаниях, мы придумываем виртуальные продукты – новые концепции на бумаге, не требующие затрат. Затем выходим на рынок и вместо вопроса "Что вы хотите?" говорим: "Вот идеи нового поколения нашего продукта Х. Вам нравится?" – "Да!" – "Будете покупать?" – "Да!"– "Сколько готовы заплатить?". Это обычная проверка гипотезы. "Продукт Y. Вам нравится?" – "Нет!". Отбросьте его. Следующий. "Продукт Z..."

Движущая сила – не рынок. Рынок тестирует продукт, но в основе процесса лежат возможности самой компании, знания сотрудников. Затем выходите на рынок и спрашиваете фокус–группу: "Какая из идей вам нравится? А не нравится?" Это обычная практика тестирования концепции на целевом рынке.

– Нужно ли корпорациям привлекать стартапы к поиску решений?

– Говоря "стартап", вы имеете ввиду внешнюю компанию?

– Да, речь об открытых инновациях.

– Можно и так. Делайте все, что повышает эффективность. Я никогда не спорю с успехом: любое эффективное бизнес решение приветствуется. Если можете привлечь или купить готовый стартап – отлично, но я бы для начала сосредоточился на сотрудниках компании. В большинстве случаев результаты моих исследований показывают, что если вы зададите сотрудникам один единственный вопрос: "Ребята, в чем проблема вашей компании?", то соберете примерно 85% проблем, существующих в компании, не прибегая к помощи внешних консультантов.

Деньги – отличный способ измерения эффективности, он простой, прозрачный и понятен всем.

Затем показываете этот перечень сотрудникам и спрашиваете: "А как их нам решить?". И снова окажется, что у 85% сотрудников есть решения. Да, люди внутри компании способны решить порядка 72% проблем без внешней помощи, без содействия экспертов или консультантов.

О чем это говорит? На самом деле людям нужна не рыба, а удочка: методология, чтобы разобраться с проблемами компании самостоятельно. Я не верю в методы, предполагающие долгосрочную зависимость от внешних специалистов. Они кажутся мне неэтичными.  

– Кто в компании должен управлять этим процессом? Проектные менеджеры?

– Рекомендую выделить группу из 10–12 человек, дать им "дирижерскую палочку" и сказать, что теперь у них – главная роль. За 18–24 месяца возможно наладить процессы, и 90% усилий, направленных на изменения, на внедрение инноваций, на улучшения, будут предприниматься сотрудниками изнутри. Можно приглашать тренера раз в месяц или в квартал, на полдня, но все делается людьми внутри компании и уже отражено в зарплатной ведомости.

– Каковы KPI для инноваций?

– Деньги – отличный способ измерения эффективности, он простой, прозрачный и понятен всем. Поведение людей определяется тем, как их оценивают и за что награждают. Если вы хотите, чтобы происходили реальные инновации, нужно определить, как их оценивать и оплачивать.

Если цель – развлечься, то устраивайте мозговые штурмы, придумывайте сумасшедшие идеи и получайте удовольствие от процесса. Рост продаж новых продуктов требует других оценок и другой компенсации. Для этого понадобится структурировать процессы. Системные инновации основаны на общепринятой практике управления компаниями.

– Насколько для внедрения инноваций в компании важна инновационная культура?

– Однажды меня пригласили в Турцию на конференцию по международной интеллектуальной собственности. Я участвовал в панели с выдающимися людьми, тема обсуждения была: Связь между культурой и инновациями. Основной тезис моих коллег сводился к тому, что, если Турция хочет стать более инновационной, сначала нужно поменять ее культуру. Затем меня спросили: "А что вы думаете?". Я сказал: "При всем уважении, мое мнение в корне отличается. Если вы хотите изменить инновационную культуру Турции, вы ничего не добьетесь". Для турецкой культуры характерны две интересные особенности. Поднимая тост, они произносят: "Шерефе!", что значит "За честь!", а не "За жизнь" или "За здоровье", как в других странах. Еще одно: турецкие мамы с самых ранних лет говорят своим детям: "Аи!", что значит "Стыдись!", имея ввиду: "Остерегайся навлечь позор на себя и свою семью". В Турции люди, ответственные за принятие решений, не боятся рисковать, и правильно делают. Но почему я должен рисковать и инвестировать в инновации, если мне не гарантируют результат? Не говори, что мне нужно что–то менять в своей культуре, сначала покажи результат, и я подумаю.

Поэтому, запуская процесс внедрения инноваций в компании, я планирую так: 75% результатов – повышение производительности и оптимизация затрат; 25% – новые продукты, услуги, решения. Почему? Допустим, я прихожу с новым продуктом: чтобы увидеть результат, потребуется 12–18 месяцев. И даже если я продам его на 1 тыс грн, а маржа составит 20%, дополнительные 200 грн уйдут на P&L. А снижение затрат идет в P&L всё и сразу. Руководству компании это нравится, поскольку результаты ¾ усилий видны уже через несколько месяцев.  

– Изменить культуру взрослых людей достаточно сложно. Но если мы хотим вырастить новое поколение предпринимателей, как выстроить работу с ними?

– Проводить конкурсы инноваций. Объявите конкурс, привлеките менторов из бизнеса и дайте участникам задание придумать новый продукт. Научите их понимать заказчика, создавать прототип, писать бизнес–план. В Израиле дети учатся этому, начиная с 10 лет, и на самом деле это не сложно. Я проводил такой конкурс в еврейской школе в Стамбуле, и ребята придумали потрясающие идеи. У них была такая возможность и "дорожная карта" по выявлению потребностей.

У нас шутят, что у 4–месячных израильских детей уже есть собственное мнение. Более того, мы учим их ставить не восклицательные, а вопросительные знаки, задавать вопросы, а не принимать все на веру. Это развивает критическое мышление.

Всегда, когда цена падает, в выигрыше оказываются покупатели.

Повторюсь, поведение людей определяется тем, как их оценивают и за что награждают. Не давайте детям задания на заучивание, попросите их найти повседневную проблему и придумать для нее решение. Любая проблема отражает потребность. А если с ней сталкивается большое количество людей, то уже можно говорить о рынке, люди готовы будут заплатить за решение, вот и стартап.

Инновации можно измерить. Существует один единственный критерий – возврат инвестиций в разработку продукта. Это показатель, поддающийся количественному измерению. Бухгалтерам он нравится, так как основан на финансовых данных компании. Это не вопрос культуры, он не имеет отношения к инновационности людей, управлять инновациями и повысить эффективность можно в любой отрасли.

– Здесь, в Украине, мы только начинаем работать с инновациями системно. Многие компании задумываются о том, чтобы учредить позицию CINO, менеджера по инновациям. Какими знаниями должен обладать такой сотрудник и каким будет круг его обязанностей?

– Этот человек должен знать, как создавать инновации. Я обучался Системным инновациям, так что верю в этот подход, применяю его. Второе – знать, как работать с изменениями. Как определить, что нужно поменять; начать изменения; управлять переменами от самого начала до конца.  Третье – исполнительный менеджмент. Как убедиться, что принятое решение качественное; что оно будет реализовано в срок, не выйдет за рамки бюджета и намеченного плана действий.

Помимо этого, понадобится практический опыт в мотивации и оценке персонала.

Но главное – это проверенная, основанная на данных методика инноваций, четкая методика управления изменениями и исполнительный менеджмент.  

– Кому должен подчиняться менеджер по инновациям?

– Главе компании или его заместителю, мыслящему бизнес–показателями.

– Следует ли ему набирать команду?

– Да, для старта инноваций нужна команда, минимум из 4–5 человек. Это еще не слишком много, и команда будет гибкой. И в то же время такого количества людей достаточно для создания критической массы и достижения результатов. Пусть они подчиняются CINO, или главе R&D подразделения, только не отделу кадров, и работают так же, как любое другое бизнес–подразделение. То есть, в начале года перед командой ставятся определенные цели, выделяется бюджет, они должны улучшать показатели вашего бизнеса и показывать прогресс каждый квартал, каждый месяц, каждую неделю.

– Я позволю себе задать вам личный вопрос. Вы сказали, чтобы заниматься инновациями, нужно много энергии. Что для вас является ее источником?

– Мне важно чувствовать, что я создаю что–то новое.


Читайте срочные новости и самые интересные истории в Viber и Telegram Нового Времени.

Комментарии

1000

Правила комментирования
Показать больше комментариев

Последние новости

ТОП-3 блога

Фото

ВИДЕО

Читайте на НВ style

Бизнес. Интервью ТОП-10

опрос

Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер: