Если у вас есть готовое приемлемое решение, берите и применяйте его – израильский бизнесмен-инноватор

7 июня 2018, 13:13
2060
Цей матеріал також доступний українською
Если у вас есть готовое приемлемое решение, берите и применяйте его – израильский бизнесмен-инноватор - фото

Нир Бен Лави о инновациях в бизнесе

Израиль – планетарный лидер по внедрению инноваций во всех сферах корпоративного сектора. А израильтянин Нир бен Лави упаковывает эти инновации в единую систему и экспортирует миру.

Разговор с Ниром Бен Лави переворачивает традиционное отношение к корпоративным инновациям. Нир развивает методологию Systematic Innovation, изобретенную еще в СССР 70 лет назад исследователем Генрихом Альтшуллером. По всему миру, от Китая до Турции, он внедряет в компаниях так необходимые им инновации. Чаще всего, как он считает, их внедрение нужно доверять своим сотрудникам, изредка привлекать силы со стороны. А вот учить инновационному мышлению необходимо с раннего детства, как это делают, например, в Израиле, в стране № 1 по вопросам агроинноваций. И этот умный рынок растет. В 2016 году в израильский agritech инвесторы принесли $97 млн, а в 2017 – $141 млн (данные Start-UP Nation Center)

Кроме позиции глобального директора по инновациям в Институте Адизеса Нир бен Лави является ведущим специалистом Национального института исследований лидерства (Израиль), главой Инновационной программы Босфорского университета (Турция), автором компьютерных программ для принятия решений и книг об управлении бизнесом.

Нир бен Лави приводит на встречу с нашей небольшой командой Agrohub первую, а затем вторую, третью компанию с безумным количеством агрорешений. Многие из них отлично впишутся и в украинскую действительность. К примеру, система искусственного интеллекта TARANIS, которую сейчас тестирует в Agricom Group. Об отобранных интересных стартапах пойдет речь 26 июня на встрече, организованной Agrohub совместно с Торгово-экономической Миссией Посольства Государства Израиль в Украине. Будет на ней и Нир бен Лави.

Мой собеседник неустанно повторяет, что с ростом компаний корпоративные инновации довольно часто приносятся в жертву. Заметить этот процесс позволяет один из показателей, его называют vitality index. Измеряется он вот как: вычисляете, какой процент в доходе компании приходится на продукты, услуги и решения, которым менее 3-х лет. "Если он меньше 10%, – заключает Нир бен Лави, – компания в опасности, так как остальные 90% стареют и рискуют уступить долю рынка молодым и голодным конкурентам".

– Мне кажется, что vitality index наших агрокомпаний равен нулю, так как они в основном производят сырьевые товары.

– И "стреляют себе в ногу". Это "уловка 22", поскольку на рынке сырья всё строится на цене. Всегда, когда цена падает, в выигрыше оказываются покупатели. Если вы продаете по 10, а конкурент – по 8 при том же уровне качества, товар, естественно, уйдет за 8. В ценовых войнах выигрывает покупатель, но маржа и прибыль сокращаются. Всем, работающим в отрасли, где определяющим фактором является цена, стоит обращать внимание на инновации, даже на прорывные инновации. Тогда из "красного океана" с его жесткой и беспощадной конкуренцией, можно переместиться в "голубой океан", где меньше конкуренция и больше ценятся новые решения, возможности и фичи, способные повысить качество жизни покупателя. Вместо ценоориентированных рынков вы оказываетесь в игре "цена–качество", когда продукт оценивают по тому, насколько он стоит потраченных денег. Например, компания готова заплатить больше, если в результате получит возврат инвестиций и ценность, которая окупит расходы.

– Каковы же этапы этого процесса?

– Не каждая проблема требует инноваций. Много раз ко мне обращались руководители, у которых возникали проблемы с реализацией стратегии или использованием корпоративного ПО, и которые считали, что инновации помогут им решить эти проблемы. Мой ответ всегда был: "Если у вас есть готовое приемлемое решение – берите и применяйте его".

Итак, на первом этапе необходимо решить, нужны ли вам инновации вообще. Если да, то следующий шаг – определить вызовы. Один из самых распространенных вызовов: "Мы недостаточно конкурентоспособны". Почему? Производственные процессы слишком длительные? Решения медленно принимаются? Продукция дорогая? Товар устарел? Найдите ответ, после чего спросите себя: "Есть ли у нас решение для каждой из этих проблем?". Если решение есть – воплотите его, если нет – ищите инновации.

Движущая сила – не рынок. Рынок тестирует продукт, но в основе процесса лежат возможности самой компании, знания сотрудников.

Другой критически важный момент – ведущая роль руководства. Чтобы усилия по внедрению инноваций увенчались успехом, они должны полностью и искренне поддерживаться директорами компании. Начав снизу, боюсь, вы ничего не добьетесь. Более того, по мере продвижения на Восток корпорации все менее демократичны и более централизованы, и тем важнее участие в инновациях генерального директор/президента/основателя.

Каждый год Intel приглашает меня провести обучение для сотрудников компании в Китае. В административном корпусе более 3 тыс. работников. Это – своего рода инициативная группа Intel в области развития. С одной стороны, китайцы относятся к инновациям скептически, осторожно, им не нравятся новшества, поскольку они предполагают нешаблонное мышление. С другой – китайцы обожают Системные инновации. Им понятны этапы: первый, второй... Итак, я регулярно приезжаю туда. На протяжении года собираются проблемы, которые кажутся нерешаемыми: технологические, проблемы развития, проблемы с программным обеспечением. Я работаю с ведущими инженерами три дня. У каждой команды есть 12 минут на презентацию и восемь минут для ответов на вопросы, затем вице–президент дает или не дает им зеленый свет. Если одобрение получено, следующий этап – запуск в производство. Это круто работает. Благословение высшего руководства получено, есть полномочия для выполнения, выделяются кадровые ресурсы, время, бюджет.

– Поиск решений – это внутренний или внешний процесс? Какие плюсы и минусы в каждом случае?

– Есть легенда о Генри Форде, создателе конвейера. Что если бы он спросил клиентов, что им нужно, они сказали бы, что более быстрые лошади, а не машины. Так как клиенты думают про улучшение существующего, а не изобретение нового. Но в Системных инновациях для создания решений применяют знания, имеющиеся внутри компании. При этом я не верю в исследования рынка. Если вы выйдете на рынок и спросите: "Мистер Клиент, как мы можем вам помочь?", люди назовут только то, с чем знакомы. Вместо того, чтобы спрашивать "мистера Клиента" о его желаниях, мы придумываем виртуальные продукты – новые концепции на бумаге, не требующие затрат. Затем выходим на рынок и вместо вопроса "Что вы хотите?" говорим: "Вот идеи нового поколения нашего продукта Х. Вам нравится?" – "Да!" – "Будете покупать?" – "Да!"– "Сколько готовы заплатить?". Это обычная проверка гипотезы. "Продукт Y. Вам нравится?" – "Нет!". Отбросьте его. Следующий. "Продукт Z..."

Движущая сила – не рынок. Рынок тестирует продукт, но в основе процесса лежат возможности самой компании, знания сотрудников. Затем выходите на рынок и спрашиваете фокус–группу: "Какая из идей вам нравится? А не нравится?" Это обычная практика тестирования концепции на целевом рынке.

– Нужно ли корпорациям привлекать стартапы к поиску решений?

– Говоря "стартап", вы имеете ввиду внешнюю компанию?

– Да, речь об открытых инновациях.

– Можно и так. Делайте все, что повышает эффективность. Я никогда не спорю с успехом: любое эффективное бизнес решение приветствуется. Если можете привлечь или купить готовый стартап – отлично, но я бы для начала сосредоточился на сотрудниках компании. В большинстве случаев результаты моих исследований показывают, что если вы зададите сотрудникам один единственный вопрос: "Ребята, в чем проблема вашей компании?", то соберете примерно 85% проблем, существующих в компании, не прибегая к помощи внешних консультантов.

Деньги – отличный способ измерения эффективности, он простой, прозрачный и понятен всем.

Затем показываете этот перечень сотрудникам и спрашиваете: "А как их нам решить?". И снова окажется, что у 85% сотрудников есть решения. Да, люди внутри компании способны решить порядка 72% проблем без внешней помощи, без содействия экспертов или консультантов.

О чем это говорит? На самом деле людям нужна не рыба, а удочка: методология, чтобы разобраться с проблемами компании самостоятельно. Я не верю в методы, предполагающие долгосрочную зависимость от внешних специалистов. Они кажутся мне неэтичными.

– Кто в компании должен управлять этим процессом? Проектные менеджеры?

– Рекомендую выделить группу из 10–12 человек, дать им "дирижерскую палочку" и сказать, что теперь у них – главная роль. За 18–24 месяца возможно наладить процессы, и 90% усилий, направленных на изменения, на внедрение инноваций, на улучшения, будут предприниматься сотрудниками изнутри. Можно приглашать тренера раз в месяц или в квартал, на полдня, но все делается людьми внутри компании и уже отражено в зарплатной ведомости.

– Каковы KPI для инноваций?

– Деньги – отличный способ измерения эффективности, он простой, прозрачный и понятен всем. Поведение людей определяется тем, как их оценивают и за что награждают. Если вы хотите, чтобы происходили реальные инновации, нужно определить, как их оценивать и оплачивать.

Если цель – развлечься, то устраивайте мозговые штурмы, придумывайте сумасшедшие идеи и получайте удовольствие от процесса. Рост продаж новых продуктов требует других оценок и другой компенсации. Для этого понадобится структурировать процессы. Системные инновации основаны на общепринятой практике управления компаниями.

– Насколько для внедрения инноваций в компании важна инновационная культура?

– Однажды меня пригласили в Турцию на конференцию по международной интеллектуальной собственности. Я участвовал в панели с выдающимися людьми, тема обсуждения была: Связь между культурой и инновациями. Основной тезис моих коллег сводился к тому, что, если Турция хочет стать более инновационной, сначала нужно поменять ее культуру. Затем меня спросили: "А что вы думаете?". Я сказал: "При всем уважении, мое мнение в корне отличается. Если вы хотите изменить инновационную культуру Турции, вы ничего не добьетесь". Для турецкой культуры характерны две интересные особенности. Поднимая тост, они произносят: "Шерефе!", что значит "За честь!", а не "За жизнь" или "За здоровье", как в других странах. Еще одно: турецкие мамы с самых ранних лет говорят своим детям: "Аи!", что значит "Стыдись!", имея ввиду: "Остерегайся навлечь позор на себя и свою семью". В Турции люди, ответственные за принятие решений, не боятся рисковать, и правильно делают. Но почему я должен рисковать и инвестировать в инновации, если мне не гарантируют результат? Не говори, что мне нужно что–то менять в своей культуре, сначала покажи результат, и я подумаю.

Поэтому, запуская процесс внедрения инноваций в компании, я планирую так: 75% результатов – повышение производительности и оптимизация затрат; 25% – новые продукты, услуги, решения. Почему? Допустим, я прихожу с новым продуктом: чтобы увидеть результат, потребуется 12–18 месяцев. И даже если я продам его на 1 тыс грн, а маржа составит 20%, дополнительные 200 грн уйдут на P&L. А снижение затрат идет в P&L всё и сразу. Руководству компании это нравится, поскольку результаты ¾ усилий видны уже через несколько месяцев.

– Изменить культуру взрослых людей достаточно сложно. Но если мы хотим вырастить новое поколение предпринимателей, как выстроить работу с ними?

– Проводить конкурсы инноваций. Объявите конкурс, привлеките менторов из бизнеса и дайте участникам задание придумать новый продукт. Научите их понимать заказчика, создавать прототип, писать бизнес–план. В Израиле дети учатся этому, начиная с 10 лет, и на самом деле это не сложно. Я проводил такой конкурс в еврейской школе в Стамбуле, и ребята придумали потрясающие идеи. У них была такая возможность и "дорожная карта" по выявлению потребностей.

У нас шутят, что у 4–месячных израильских детей уже есть собственное мнение. Более того, мы учим их ставить не восклицательные, а вопросительные знаки, задавать вопросы, а не принимать все на веру. Это развивает критическое мышление.

Всегда, когда цена падает, в выигрыше оказываются покупатели.

Повторюсь, поведение людей определяется тем, как их оценивают и за что награждают. Не давайте детям задания на заучивание, попросите их найти повседневную проблему и придумать для нее решение. Любая проблема отражает потребность. А если с ней сталкивается большое количество людей, то уже можно говорить о рынке, люди готовы будут заплатить за решение, вот и стартап.

Инновации можно измерить. Существует один единственный критерий – возврат инвестиций в разработку продукта. Это показатель, поддающийся количественному измерению. Бухгалтерам он нравится, так как основан на финансовых данных компании. Это не вопрос культуры, он не имеет отношения к инновационности людей, управлять инновациями и повысить эффективность можно в любой отрасли.

– Здесь, в Украине, мы только начинаем работать с инновациями системно. Многие компании задумываются о том, чтобы учредить позицию CINO, менеджера по инновациям. Какими знаниями должен обладать такой сотрудник и каким будет круг его обязанностей?

– Этот человек должен знать, как создавать инновации. Я обучался Системным инновациям, так что верю в этот подход, применяю его. Второе – знать, как работать с изменениями. Как определить, что нужно поменять; начать изменения; управлять переменами от самого начала до конца. Третье – исполнительный менеджмент. Как убедиться, что принятое решение качественное; что оно будет реализовано в срок, не выйдет за рамки бюджета и намеченного плана действий.

Помимо этого, понадобится практический опыт в мотивации и оценке персонала.

Но главное – это проверенная, основанная на данных методика инноваций, четкая методика управления изменениями и исполнительный менеджмент.

– Кому должен подчиняться менеджер по инновациям?

– Главе компании или его заместителю, мыслящему бизнес–показателями.

– Следует ли ему набирать команду?

– Да, для старта инноваций нужна команда, минимум из 4–5 человек. Это еще не слишком много, и команда будет гибкой. И в то же время такого количества людей достаточно для создания критической массы и достижения результатов. Пусть они подчиняются CINO, или главе R&D подразделения, только не отделу кадров, и работают так же, как любое другое бизнес–подразделение. То есть, в начале года перед командой ставятся определенные цели, выделяется бюджет, они должны улучшать показатели вашего бизнеса и показывать прогресс каждый квартал, каждый месяц, каждую неделю.

– Я позволю себе задать вам личный вопрос. Вы сказали, чтобы заниматься инновациями, нужно много энергии. Что для вас является ее источником?

– Мне важно чувствовать, что я создаю что–то новое.

Подпишитесь на журнал НВ

Подписывайтесь на журнал НВ и читайте свежий номер прямо сейчас. Все подписчики также получают доступ к архивным выпускам журнала. Стоимость подписки на три месяца всего 59 гривен.

Подписаться и читать журнал

Выбор редакции

Эксперты

Вчера, 18:36

thumb img
Реакция бизнеса на результаты выборов президента Украины.
Компании/Рынки

20 апреля, 09:30

thumb img
Битва олигархов. Почему Ринат Ахметов не сможет выкупить меткомбинат корпорации ИСД
thumb img
Ценовое дно. Сергей Тигипко покупает Арену Сити

Стань автором

Если Вы хотите публиковать свои колонки на НВ Бизнес, пишите по адресу:

kolonka@nv.ua