Банкір Ахметова не хоче мати справу з великою "рибою"



Глава ПУМБу Сергій Черненко впевнений у високому потенціалі українських підприємців
Фото: архів ПУМБ

Глава ПУМБу Сергій Черненко впевнений у високому потенціалі українських підприємців

Голова правління одного з 10 найбільших банків в Україні розповідає про виклики і перспективи в банківському секторі та підприємництві.

Основний фінансовий актив олігарха Ріната Ахметова Перший Український Міжнародний Банк (ПУМБ), не випавши із загального тренду в українській банківській системі, закінчив 2015 рік зі збитком. Мінус ₴1,75 млрд (приблизно $65 млн) - це свого роду антирекорд для банку, за всі 24 роки його роботи. Навіть під час фінансової кризи в 2009 році банк зафіксував менші втрати - $40 млн.

Але відмінності між двома кризовими роками істотні, запевняє голова правління ПУМБу Сергій Черненко, під час презентації річної фінансової звітності, на якій був присутній і BIZ.NV. За його словами, при рекордному збитку банк в минулому році досяг успіху в отриманні рекордного операційного прибутку в розмірі ₴2,7 млрд. З них ₴1,1 млрд банк отримав від інвестиційного підрозділу бізнесу, ₴0,9 млрд - від корпоративного бізнесу і ще ₴0,6 млрд - від роздрібного.

Причиною ж настільки колосального збитку стала необхідністю сформувати резерви на рівні ₴4,8 млрд під проблемні і безнадійні кредити в зоні АТО і Криму і під валютну іпотеку. Погано, за словами Черненка, погашалися і споживчі кредити, але гірше всіх показував себе агросектор, який часто не бажав віддавати борги. Торгова війна з Росією теж відгукнулася - проблеми виникли з компаніями із сектора машинобудування.

Проте на досягнутих втратах, на жаль, ПУМБ не зупиниться - менеджемент банку, вже говорить про збитки за підсумками першого кварталу 2016 року.

- Можете озвучити розмір збитку за підсумками січня-березня 2016-го?

- Ні. Сказати, скільки ми заробили або втратили, ми можемо одночасно з розміщенням інформації на нашому сайті, щоб інформація стала публічною і для наших bondholder [власників цінних паперів]. Ми підкоряємося правилам обігу цінних паперів Лондона, і не можемо їх порушити.

Ми були збитковими. Розмір збитку не дуже великий, але він є, і був пов'язаний із резервами. Частина резервів цього року наздогнала нас [доформована] через девальвацію.

- Вам буде потрібно ще додатково доформовувати резерви?

- Буде потрібно. Але вже в рази менше. У нашому розумінні це десь разів у п'ять менше, ніж це було минулого року.

За планом, [відповідно до] стрес-тесту Національного банку, відбувається доформування резервів. Але якщо ми покажемо, що зуміли покращити якість активів, то це знімає таку потребу.

- Яким чином ви плануєте покращувати якість активів?

- З усіма нашими клієнтами, як проблемними, так і тими, яких ми називаємо ''сірою зоною'', у нас є розроблені стратегії дій. Тобто ми бачимо їх плани, ми підлаштовуємо наші умови кредитування під їхні плани, ми допомагаємо відновитися клієнтам. І від цього ми очікуємо поліпшення ситуації у нас.

Ми повинні саме в першу чергу зуміти поліпшити якість портфеля, і в цьому буде велика частина успіху.

- Якщо говорити більш детально щодо стрес-тестів ...

- Ми подали в Національний банк фінансову звітність, підготовлену E&Y, в якій показали, що у нас є значно кращий результат діяльності, ніж це було в стрес-моделі НБУ. Тобто ми зараз будемо обговорювати, наскільки вони готові будуть його прийняти. Це може бути фактором, який вплине на вимоги щодо розміру необхідної докапіталізації.

- Стрес-тест НБУ показав потребу в докапіталізації в поточному році на рівні ₴1,2 млрд. Які джерела докапіталізації будуть?

- Провести докапіталізацію планується до вересня 2016 року. Існують різні варіанти. Але зараз ми говоримо про внутрішні джерела. За рахунок операційної ефективності і поліпшення якості кредитного портфеля. Якщо ж буде необхідність, то є акціонер, на допомогу якого ми розраховуємо.

- Крім необхідності суттєвої докапіталізації, НБУ вимагає від банків також знизити частку кредитів в портфелі, виданих пов'язаним особам.

- Банк планує за три роки, станом на 1 січня 2019 року, скоротити частку кредитів пов'язаним особам до нормативу в 25% від капіталу. Зараз вона вище, ніж це значення.

- А яким чином вони повинні будуть достроково розраховуватися?

- У результаті домовленостей, яких ми досягли між НБУ, ПУМБом і СКМ, підписано угоду з графіком погашення заборгованості по інсайдерам, яка передбачає постійне погашення протягом усього періоду. Тобто ми не будемо два роки чекати, а на третій щось гасити. Графік першого кварталу вже виконано: все, що було намічено на перший квартал, було погашено.

- А інсайдерські кредити погашатимуться виключно за рахунок обслуговування кредиту, чи акціонери і пов'язані особи будуть перекредитовуватись?

- Це питання до СКМ. Це їх зобов'язання, і як вони будуть їх виконувати, яким буде джерело грошей, власне, або перекредитування, це питання до них. Банк перекредитовувати нічого не буде, це буде живе погашення. І ми не допомагаємо шукати джерела перекредитування, ми в цьому процесі участі не беремо.

- Ви вже згадували, що в минулому році одним з проблемних моментів для банку була співпраця з рядом аграріїв, які не хотіли платити. В першу чергу, мова йде про агрохолдинг Мрія, який відмовився обслуговувати борги перед рядом банків. Ви всі справи передавали до суду відразу чи намагалися домовитися?

- Не всі справи до суду передавали. Ми судовий процес почали ще до того, як був сформований комітет кредиторів і фактично змінено контроль над компанією. Ми не увійшли до комітету кредиторів, тому що наша частка дуже невелика і ми ні на що не впливаємо. Ми продовжили наші роботи в судах досить пасивно: ми і не форсували, але і не зупиняли. При цьому ми були відверті з комітетом кредиторів, кажучи про те, що чекаємо пропозицій. Якщо ця пропозиція буде справедливою та такою, що враховує інтереси інших кредиторів, то ми готові приєднатися до неї. Якщо ні, то ми будемо реалізовувати свої права в рамках юридичної площини, як дозволяє законодавство України. Цей процес не закінчений. Ми все ще знаходимося в діалозі.

- З огляду на такий досвід, як ви будете кредитувати в 2016 році аграріїв? Перейдете від кредитування великих холдингів до малих і середніх агропідприємств, закриєте кредитні лінії арграріям?

- Лінії не закривалися. Хто працював, продовжує працювати. Безумовно, фокус у нас змінився: у всіх, у кого більше 100 тисяч гектарів, починаються якісь проблеми. Наприклад, переінвестування.

Для нас було приємним сюрпризом, що у минулому році у малому бізнесі взагалі не було жодного дефолту, не дивлячись на економічну ситуацію. Аграрії, в тому числі. Навіть ті помилки, які вони допустили, не відбили у нас бажання далі працювати з цим сектором. Ми бачимо, що все може бути добре, якщо правильно структуруватися, правильно робити висновки з тих помилок, які робили.

- Як поводяться компанії в зоні АТО? Як вирішуєте питання з позичальниками, у яких застави знаходяться на тих територіях?

- Після серпня 2015 року, коли було прийнято рішення про припинення діяльності, половина року, що залишилася, була стресова. І ми, і клієнти в тому числі, не розуміли, як працювати. Ми всім пропонували перереєструватися, переїхати на територію, підконтрольну Україні, продовжувати працювати. І багато хто так зробив. Помітили такий тренд, що навіть ті, у кого бізнес там залишився, або був розділений, продовжували обслуговувати і навіть гасити борги.

З іншого боку, відбувалося якесь усвідомлення ситуації, що статус-кво надовго. І люди починали приймати рішення, що якщо вони працюють тільки там, то можна не платити тут нічого. З такими ми працювали різними психологічними прийомами. Тому що юридичних прийомів немає ніяких. Ми йшли на компроміси. Якщо люди були готові до компромісів, готові були погасити, наприклад, половину боргу - ми йшли навіть на такі варіанти.

- А який розмір заборгованості ви пробачали?

- Були різні випадки. У нас є ряд клієнтів, які продовжують працювати там, але якимось чином перераховують гроші сюди на погашення. Були клієнти, у яких було повністю все зруйновано, і вони приходили, показували нам фотографії, просили якийсь компроміс знайти. Там ми навіть йшли на великі розміри дисконтів.

- 50% це максимальний розмір, чи були 70% і 80%?

- У мене статистики перед собою немає, щоб сказати, чи був випадок 80%-го дисконту. Залежно від стану бізнесу, десь в стандарті це було близько 50-60%.

- Вимоги до позичальників посилилися через шахрайство, неможливості платежів? Яким чином можна активно кредитувати, якщо позичальники не платять?

- Так, ми посилили наші вимоги. Перше, з точки зору фінансового стану: це розмір кредиту, який може взяти клієнт у співвідношенні до його ebitda [прибутку]. Друге, з точки незабезпечення: виключили ряд об'єктів забезпечення, тому що важко вести контроль за ними і визначити вартість цих об'єктів.

Але, при цьому, ми знайшли для себе певні ніші, в яких можна продовжувати працювати. Так, ми даємо менше грошей, трохи кращим компаніям, трохи суворіші по заставі. Але, при цьому, є клієнти, які готові відповідати цим вимогам.

- У вас багато застав, які ви вилучили у позичальників?

- На балансі у нас такі застави є, але не дуже багато. Залишився ряд об'єктів ще з минулої кризи. Є так зване іпотечне застереження, що дозволяє нам в залік боргу забирати заставу у клієнтів. Ми користуємося цим застереженням, але наша мета полягає в тому, щоб потім досить швидко все це продати, щоб не тримати на балансі, тому що це витрати, це управління, це податки.

- Які застави ви зараз не хочете брати?

- У першу чергу - це земля, яка до минулої кризи так і не відновилася в ціні, а зараз вона впала знову так, що взагалі незрозуміло, коли у неї з'явиться якась вартість. Це найбільш проблемна частина забезпечення. Ми неохоче беремо віддалені будівлі. Нехай це будуть навіть теплиці, які знаходяться усамітнено десь у селі. Вони можуть мати цінність для конкретного клієнта, але не мати цінності взагалі для когось іншого. Наприклад, корівники або свинарники готові подарувати нам, сказати, що це тепер наше.

А все, що стосується комерційної нерухомості, виробничих речей, воно знаходить попит і може бути реалізовано. Краще себе показали застави у вигляді техніки. В цьому випадку дисципліна позичальників на порядок вище, тому що техніка їм потрібна, щоб як сіяти, так потім і збирати. Будь-який арешт цієї техніки призводить до зупинки - відразу конструктивно сідають за стіл переговорів, знаходять гроші, знаходять компроміси в рішеннях.

- Ви розраховуєте на приріст кредитного портфеля в поточному році?

- Кредитний портфель в системі вже почав рости. У нас є плани щодо зростання кредитного портфеля цього року, але вони скромні. Ми для себе не ставимо амбітних цілей завойовувати ринок заново. Для нас стоїть більше мета знайти правильну філософію взаємин з клієнтами, за якої ми даємо гроші, але в той же час відчуваємо себе безпечно і комфортно.

Основний фокус буде на малий і середній бізнес в роботі. З великими корпоративними клієнтами ми не припускаємо зростання кредитного портфеля. Можливо, якісь точкові речі, тому що весь великий корпоративний бізнес, як і раніше, знаходиться в дуже важкому фінансовому становищі. Їх діяльність повинна відновлюватися мінімум ще пару років. Саме великі корпоративні клієнти найгірше завжди поводяться в разі проблеми, тому що вони великі, намагаються диктувати свої умови, а не слухати партнера. У той час як із середнім і малим бізнесом можна вибудовувати дуже партнерські відносини.

- Ви говорите про кредити для МСБ на відкриття бізнесу, чи на поточні потреби?

- Стартапи ми не фінансуємо. Тому що стартап - це інвестиційний проект, це повинен бути ризик акціонера, який цей стартап робить, або венчурних капіталістів. Ми займаємося класичною моделлю: підтримуємо бізнес, який знаходиться вже в розвитку, який вже довів свою спроможність.

- Але кого підтримувати? МСБ у нас мало, його потенціал держава не хоче розвивати.

- Так, він недостатньо великий або недостатньо розвинений для того, щоб країна була успішною. Чому? До 2013-2014 років фокус кредитування завжди був більше на великий бізнес, оскільки дуже легко нарощувати кредитний портфель. За раз $25-$50 млн видав - і дохід відчутно починають капати. А що таке малий бізнес? Це $3-$5 млн. Для того, щоб набрати портфель, потрібно дуже багато клієнтів. Це означає, що потрібно мати систему, потрібно мати персонал, потрібно керувати продуктом.

Ми були завжди сильні у великому бізнесі, але вже після 2009 року ми вирішили, що потрібно створити велику, стабільну другу "ногу" - називається МСБ. І з 2011 року почали цілеспрямовано інвестувати в людей, в процеси, в продукти, в сервіс, який ми створюємо, в IT у цьому напрямку.

- І яка зараз частка МСБ в портфелі?

- За 2015 рік у нас темпи збільшилися. Наприклад, за останній квартал активних клієнтів, які пов'язані з МСБ, у нас додалося близько 2,5 тисяч. Фактично це в два рази вище, ніж було за перший квартал 2015. У першому кварталі 2015 року був близько 1,5 тисяч клієнтів, яких ми придбали. Я думаю, що зараз частка малого бізнесу в портфелі складає відсотків 20. Але частка буде зростати 100%, потенціал в цьому реально дуже великий.

- І яка зараз частка МСБ в доходах?

- Частка середнього бізнесу в наших доходах становить вже 31%. Для нас це вже серйозно. Більш того, якщо подивитися співвідношення доходів малого і середнього бізнесу - вони вже зрівнялися.

МСБ більш стійкий до стресу. Варто на ринку ставці збільшитися десь на 1%, великий бізнес тут же йде в інший банк, який готовий дати на 1% менше, і так бігають, хитаються. Малий бізнес більше цінує сервіс, комфорт і підтримку, і, навіть, коли виникали піки вгору-вниз, то вони стабільно продовжували жити своїм життям.

Але складність полягає в тому, як правильно розвивати цей напрямок, тому що операційні витрати високі. На відміну від великого корпоративного бізнесу, там вони взагалі фантастичні. І там важливо правильно вміти вибудовувати процеси, щоб витрати не вбили всі прибутки.

- Ви говорите, що будете нарощувати кредитний портфель. Але ставки по депозитах знижуються дуже повільно, по кредитах ставки не падають, і ніхто не збирається їх знижувати. Хто готовий витягнути ставку в 22%?

- Приміром, сільгосп бізнес цілком нормально такі речі може нести. Тому що маржинальність бізнесу дуже висока. Важливим є те, яку частку оборотного, або робочого капіталу фінансують за рахунок кредитів. Якщо за рахунок кредитів фінансується все, то у клієнта ніколи не буде маржі, тоді він і ніколи гроші не віддасть. Виходить, що ми його не фінансуємо, а беремо участь в його капіталі. Але коли ми фінансуємо, наприклад, 50% витрат на його посівну компанію, то це цілком здоровий показник. Тоді рентабельність його бізнесу, навіть після такої ставки, залишається дуже високою. Він не взяв на все життя його, а на сезон.

- МСБ готовий тягнути нинішні ставки сьогодні на довгострокові кредити?

- Так, інвестиційний бізнес під 22% не працює. Це 100%, тому що надовго закладаючи більшу частину маржі в ставку, це важко. Тим більше, що в інвестиційних проектах спочатку ти нічого не отримуєш, а тільки витрати накопичуєш, і тільки потім починаєш їх відбивати.

Хоча і в оборотному капіталі ставка все одно є високою. Реальний стимул, поштовх до зростання кредитування відбувався, коли ставки падали нижче 18%, а 16% - це вже був серйозний інтерес до роботи і черга з бажаючих отримати гроші.

- Ви плануєте збільшувати кредитний портфель за рахунок тільки органічного зростання, чи розглядаєте також можливості купівлі портфеля у когось?

- Так, ми таку можливість не виключаємо. У нас немає цього в бізнес-плані, як завдання. Але у нас багато вільних грошей. Насправді ми маємо більше, ніж навіть собі хотіли грошей. І здорових джерел вкладення дуже мало. Якщо ми побачимо хорошу можливість купити чийсь портфель, ми скористаємося цим.

Для цього ми, в тому числі пройшли акредитацію у Фонда гарантування, щоб отримати доступ до інформації. До того часу, поки ми не були акредитовані, ми навіть не могли побачити, що там є. Зараз завдання для колег з банку розібратися, що там пропонується, на яких умовах. Ми не виключаємо того, що щось може стати нам цікавим.

- Ви будете купувати корпоративний бізнес, чи у Фонді гарантування приглядаєтесь і до роздрібного портфелю?

- Ми універсальні, працюємо з усіма сегментами.

- А ви не хочете купити який-небудь маленький банк, і злитися? У вас вже є досвід злиття з Донгорбанком і Ренесансом?

- У нас вже хронічний діагноз, ми постійно зливаємося. У нас навіть є таке бажання, взяти і відпочити трохи від процесів інтеграції. Але ніколи не говори ніколи. У цьому житті може статися все, що завгодно. У наших планах на сьогодні цього немає. Але може і таке з'явитися.

Ми розраховуємо в нашому розвитку на нашу органіку, на органічне зростання. Тому що це ключовий фактор. Ти повинен або вирощувати у себе всередині компетенцію, або ти повинен купити її у когось. Наприклад, коли ми купили Ренесанс, ми купили компетенцію. Вибір гравців, з ким би ми хотіли з'єднатися, дуже лімітований на ринку, щоб злиття привело до якісної зміни, а не просто стати товстішими, а від цього менш ефективними.

Коментарі

1000

Правила коментування
Показати більше коментарів

НЕ ПРОПУСТІТЬ

ТОП-3 блога

Читайте на НВ style

Статті ТОП-10

Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер: