Приват більше не контролює компанію. Менеджмент Укрнафти про те, що відбувається з найбільшим нафтовидобувачем

Заступник голови правління Укрнафти Фелікс Луньов (відповідає за Downstream) і Ірина Євець (фінансовий директор) вважають, що в Укрнафті за останній рік багато що змінилося

Заступник голови правління Укрнафти Фелікс Луньов (відповідає за Downstream) і Ірина Євець (фінансовий директор) вважають, що в Укрнафті за останній рік багато що змінилося

Новий керівник Укрнафти Марк Роллінс очолив компанію трохи менше року тому. За цей час в компанії відбулося чимало як хороших, так і не дуже подій.

Наприклад, вдалося стабілізувати видобуток, але через фінансові претензії Державної фіскальної служби Укрнафта кілька разів мало не втратила своїх ліцензій. Податкова не залишає спроб заблокувати рахунки компанії і категорично відмовляється сприяти в такій необхідній для компанії процедурі досудової санації.

Політики, за звичкою, продовжують звинувачувати вже нове керівництво Укрнафти в лояльності до приватних акціонерів, а саме до групи Приват Ігоря Коломойського.

Утім, саме нинішнє керівництво компанії змінило схему роботи роздрібного бізнесу, почавши процес відновлення контролю над фінансовими потоками компанії.

Для того щоб зрозуміти, що насправді відбувається в головному українському видобувачі нафти, ми звернулися за роз'ясненнями до заступникам голови правління Укрнафти Фелікса Луньова (відповідає за Downstream) та ірини Євець (фінансовий директор).

– Після зміни правління Укрнафти минув рік. Що за цей час змінилося в роботі компанії?

Фелікс Луньов: Для того щоб говорити про зміни, потрібно зрозуміти, що ми хочемо міняти. Реформи заради реформ ніхто не робить. Новий менеджмент розробив і захистив довгострокову стратегію розвитку компанії, і це дуже правильно. Ця стратегія ма два аспекти. Перше – це стабілізація і збільшення видобутку. Укрнафта видобуває близько 70% нафти в Україні і 8% газу. Друге – це привести компанію до світових стандартів прозорості та керівництва.

Коли в компанію прийшов новий менеджмент, стало зрозуміло, що система керування і кількість працівників у ній трохи застаріла. Це не відповідає світовій практиці керування. В основному, це стосувалося видобутку і сервісів компанії. Вони не були роз'єднані, не було чіткого розмежування повноважень. Розподіл фінансів проводився лише на верхньому рівні. Щоб це все поміняти і привести компанію до світових стандартів, потрібно багато часу і зусиль. Це завдання не на один рік. Головне, чого нам на цьому етапі вдалося досягти, – це чіткого розуміння того, до чого ми йдемо.

Фелікс Луньов: Компанії вигідніше добувати газ, а не нафту

Ірина Євець: Трохи уточню: рік минув з моменту, коли в компанію прийшов Марк Роллінс. А команда зібралася фактично лише в січні-лютому 2016 року. Для компанії з таким великим масштабом і кількістю працівників цього часу було достатньо для того, щоб зрозуміти, що у нас є. На мою думку, команда, яка зібралася, – це люди, здатні керувати дуже великою компанією, якою і є Укрнафта. Для мене особисто – це великий виклик, але й водночас, працювати зараз в Укрнафті дуже цікаво! Думаю, компанії дуже пощастило, що зібралася така команда, в якій кожен здатний робити зміни у своїй сфері. Але кілька топ-менеджерів, навіть дуже професійних, не зможуть самі змінити компанію, в якій працює 26 тис. осіб. Перше і головне, що потрібно зробити, – це визначити людей, які хочуть і здатні змінюватися разом з компанією, переконати їх, зробити їх агентами таких змін. В Укрнафті працює дуже багато розумних і талановитих людей, які люблять свою компанію і віддані їй.

Тому я щиро вірю, що нам все вдасться.

– А що конкретно ви змінили?

Фелікс Луньов: Наведу один приклад. Є така річ, як менеджмент-аккаунтинг. Це коли товар або послуга оцінюється за ринковою ціною, а не за собівартістю. За радянською системою рахувалася собівартість товару і на її основі приймалося рішення. Візьмемо наші товари. За вирахуванням податків, нафта коштує 3,5 тис. гривень за тонну. А її собівартість – 1,7 тис. гривень. У нас середня ціна на аукціоні була 8 тис. гривень. Віднімемо ПДВ, виходить 6,7 тис. гривень. І ще віднімемо 45% ренти і отримаємо 3,5 тис. гривень. Інший приклад – газ. Вартість для населення – 7,2 тис. гривень. Віднімемо ПДВ і ренту і отримуємо 4,4 тис. гривень. Тобто компанії вигідніше добувати газ, а не нафту. Напевно, потрібно зробити ренту на газ і нафту однаковою, тому що з такою податковою системою ми втрачаємо будь-які стимули для видобутку нафти.

Ще приклад: ми порахували паливо і втрати газу при переробці, тобто приведення газу в товарний вигляд – виділення фракцій, з яких проводиться СПБТ. Ви будете сміятися, але ми витрачаємо близько 30% видобутого газу. Це кількість, яку можна оцінити в $75 млн за рік. Просто на це ніхто не звертав уваги. Ось і різниця між бізнес-підходом і підходом за собівартістю.

Ірина Євець: Частина нашої роботи – це навчити людей відповідати за бізнес-результати, весь час думати про свою персональну ефективність, побудувати зв'язок між «добре компанії – добре мені».

Наприклад, щоб узгодити обов'язкові платежі, такі як заробітна плата, оренда, податки тощо для нашої роздрібної мережі, друкується величезна пачка паперів, на кожному яких ставиться по п'ять підписів. Наші з Феліксом команди зробили пілотний проект з роздрібу і: міняємо схему узгодження обов'язкових платежів і, якщо рахувати в днях, то процес прискорюється на сім днів. Економиться час і ресурси.

Ірина Євець: Щомісяця ми зобов'язані заплатити близько 600 млн гривень ренти. Незалежно від того, продали ми цю нафту чи ні

У компанії до цього не було позиції фінансового директора. А головний бухгалтер апарату управління був одним з членів правління. На цьому, в основному, і будувалася фінансова функція компанії. Управлінського обліку та звітності не існувало; бюджетування та поточного прогнозування – теж.

Є ще планово-економічні відділи на структурних одиницях, які робили багато роботи, виробляли багато таблиць і паперів, але в основному, потрібних для прийняття рішень топ-менеджменту, оскільки, не було людини, яка б все це об'єднувала, аналізувала і робила висновки.

Зараз ми все це змінюємо.

Фелікс Луньов: Рівень компанії – це якість довгострокового і короткострокового планування. Для мене рівень, коли я бачу, що люди на місцях вміють все правильно планувати, починаючи від основних показників і закінчуючи щоденною діяльністю. Нова команда впровадила процеси як довгострокового, так і щорічного планування. 2017 рік чітко покаже наше планування. Ми ввели щомісячне фінансове планування, якого тут ніколи не було. Ми нарешті прогнозуємо ціну, виручку, скільки заплатимо податків, коли будуть виплачені зарплати, і так далі. Тобто тепер ми розуміємо, з чим працюємо, скільки в нас коштів, скільки можливо інвестувати. Ми нарешті можемо розрахувати грошовий потік. Я вважаю, що це одна з основних змін у компанії.

На основі цього кожен з нас будує стратегію своєї функції. Я відповідаю за downstream і продажу і хочу реорганізувати мережу АЗС. Ми проводимо аналіз АЗС аж до кожного пістолета і складаємо нетворк-план, в який включаються всі регіони країни. Буде прийнято рішення про ребрендинг, цінову політику та супутні товар, а також підготовлена стратегія розвитку АЗС на найближчі 5-7 років. При цьому ми чітко розуміємо, що наша ніша на ринку унікальна і це не преміум-сегмент. Ми єдиний 100%-ий український виробник і маємо партнерські відносини з єдиним українським переробним заводом. Ми будемо позиціонувати себе на ринку як український виробник, українська мережа. Ми розробимо стратегію до кінця цього року і почнемо її впроваджувати, вже починаючи з наступного року. При цьому, ми розглядаємо додаткові сервіси: активно розширюємо кількість газових модулів, дивимося на електрозаправки і так далі. Але за рік це зробити нереально. Якщо впровадження стратегії почнеться до лютого наступного року, це вже буде добре.

Фелікс Луньов: Ви будете сміятися, але ми витрачаємо близько 30% видобутого газу. Це кількість, яку можна оцінити в $75 млн за рік

– А що зараз з фінансовим становищем Укрнафти? Кажуть, що воно дуже важке. Як ви збираєтеся це виправляти?

Ірина Євець: На нас все ще впливають події, які сталися на початку року. Перше – це просідання цін на нафту. Наприклад, вартість нафти в перші місяці нинішнього року була нижче 30 доларів за барель. З тими витратами, які несе компанія, такий рівень цін – це збитки. В березні не було аукціонів з продажу нафти. Але рента платиться не від продажу, а від видобутку. Щомісяця ми зобов'язані заплатити близько 600 млн гривень ренти. Незалежно від того, продали ми цю нафту чи ні. Добув – будь добрий, заплати. Аукціони з нафти, які не відбулися, призвели до того, що компанія отримала гроші за нафту на 2 місяці пізніше. За цей час накопичилася велика заборгованість з ренти.

Перехід на нову схему роботи роздрібу ще додав місяць відставання по наших надходженнях грошей. Борги накопичуються і з ними потрібно розраховуватися. Але ситуація поліпшується. Зараз компанія почувається нормально. Найбільшою проблемою залишається заборгованість з податків, яка накопичилася за попередні декілька років. На початок цього року вона була близько 11 млрд гривень. І якщо ми, наприклад, платимо ренту за травень або за квітень поточного року, то податкова зараховує її на рахунок старої заборгованості. А, згідно з Податковим кодексом, несвоєчасна сплата – це плюс 20% штрафу та пеня в розмірі 120% ставки НБУ. Тобто замість 11 млрд гривень основної заборгованості з податків, компанія повинна була б заплатити 14 млрд гривень. Прогноз виручки на цей рік – близько 14 млрд грн. Здатна компанія виплатити такі борги/штрафи з поточних надходжень? Ні, звісно ж! За перше півріччя 2016 року ми виділили 1,5 млрд. гривень резервів під можливі штрафи і пені. Це призвело до збитковості компанії.

– А що сталося з аукціонами, чому вони не відбулися?

Фелікс Луньов: Один аукціон був перенесений на місяць через зміну міністра та Кабміну. Був розпущений аукціонний комітет. Ми написали 4 листи уряду, а отримали відповідь тільки на один, що комітет уже працює. А в лютому аукціон був перенесений тому, що ціна на нафту визначалася за двома котируваннями. Чому за двома – для мене загадка. Перша – це котирування нафти марки Urals, яка є основоположною для нашої нафти. Враховується поправка на щільність, оскільки українська нафта легше, на думку тих, хто проводить аукціон. Ми вважаємо, що це не завжди так. Це питання вже давно обговорюється. Тобто Urals множиться на 7,35 і виходить якась ціна, яка вважається ринковою для України. Є ще друге котирування – Azeri Light. Підставою для використання Azeri Light є будь-який імпорт нафти в Україну. Наприклад, Укртатнафта вирішила завезти Azeri Light – і відразу нафта Укрнафти котирується по Azeri Light. Звісно, її ніхто не купить. А якщо нафту не купують – призначається додатковий аукціон через три тижні. Ці правила були прописані ще в 2010 році.

Зараз ми просимо дозволити нам продавати нафту в доларах. Якщо у нас її не купить єдиний покупець в Україні, і ми не зможемо її самі переробити, то буде можливість продати нафту на експорт. Ми попросили не робити аукціони раз на місяць. Це зовсім не правильно, тому що при продажу на експорт, нам потрібна танкерна партія в 80 тис. тонн, а не 130 тис. тонн. І ми продамо решта 50 тис. тонн зі збитками, або залишимо їх на зберігання. Ми попросили виключити котирування Azeri Light.

Фелікс Луньов: Наприклад, Укртатнафта вирішила завезти Azeri Light – і відразу нафта Укрнафти котирується по Azeri Light. Звісно, її ніхто не купить

Якщо аукціонний комітет виконає ці три наші вимоги, то логічною буде і четверта – дати можливість податковій визначати ціну, а у нас цю функцію забрати. І тоді не потрібен буде аукціонний комітет. Сьогодні функція комітету – підтвердити ціну, дату та обсяг, який ми надаємо. За останніми відомостями, у них навіть немає грошей порахувати ціни на Brent. Вони запитують її на ринку, в тому числі у нас. Тобто мені незрозуміла роль аукціонного комітету. Я пишу їм по 10 листів, отримую відповідь "дозволяю" і потім їхня людина сидить на аукціоні. Все. Але без їхніх підписів аукціон вважається недійсним.

– Є стійка думка, що Ігор Коломойський продовжує контролювати всі процеси в Укрнафті. Як ви можее це прокоментувати?

Фелікс Луньов: Я не хочу лізти в політику. Я приймаю рішення свого бізнес-напряму в рамках відведених мені повноважень або, якщо їх не вистачає, виношу питання на розгляд правління компанії. Якщо правлінню не вистачає повноважень, питання виноситься на Наглядову раду. Ось як працює все, що стосується продажів нафтопродуктів і газу.

– А якщо ви виступаєте проти інтересів групи Приват?

Фелікс Луньов: Укрнафта сама постачає свою мережу. Приват не контролює компанію. На ринку ми більше ніде не перетинаємося. Коли це станеться – ми будемо конкурувати.

Ірина Євець: Перший раз я побачила пана Коломойського на нашій наглядовій раді місяці чотири тому. Другий і третій раз – теж на наглядових радах. З боку міноритаріїв немає ніякого тиску на компанію і на менеджмент з будь-яких питань, які перебувають у межах наших повноважень.

Ірина Євець: Нам потрібно прийти до централізації функції бухгалтерського обліку, перевести все на одну систему

І для порівняння, за один тільки місяць з 01.07.2016 по 01.08.2016 Укрнафта отримала 178 запитів на надання інформації, з яких 41 від НАК Нафтогаз (наш мажоритарний акціонер).

Складання відповідей, збір необхідної інформації тощо забирає купу часу і ресурсів, які можна/потрібно було б витратити на реструктуризацію та розвиток компанії.

– Якою ви хочете бачити компанію через рік?

Ірина Євець: Зараз у компанії відсутня єдина ERP-система. У нас 47 структурних підрозділів зі своїми головними бухгалтерами та заступниками, навіть бухгалтерські програми, з допомогою яких ведеться облік, і то різні.

Кожна із структур складає свою окрему звітність, яка потім пересилається в апарат управління і консолідується. В основному, все робиться в Excel, вплив людського фактора дуже великий – звідси велика кількість помилок, тривалість складання звітності тощо.

Нам потрібно прийти до централізації функції бухгалтерського обліку, перевести все на одну систему. У майбутньому, коли дозволить фінансовий стан, – впровадити просунуту ERP систему.

До кінця цього року у нас буде побудована фінансова модель нашого бізнесу і зроблений повноцінний щомісячний бюджет по кожній структурі і загалом по компанії на 2017 рік. Це дасть нам можливість у наступному році чітко відслідковувати фінансові результати за profit&cost центрам порівняно з бюджетом і робити якісний прогноз до кінця року.

Достовірна і своєчасна інформація – це основа для аналізу та для прийняття швидких і правильних управлінських рішень.

Фелікс Луньов: Мені здається, що для уряду Укрнафта – це гарячий вуглик, який кидають один одному і ніхто не хоче приймати рішення

Фелікс Луньов: Я бачу новий бренд компанії та оптимізовану кількість заправок мережі. Ми, напевне, підемо з деяких регіонів і збільшимо свою присутність в інших. Я бачу найагресивнішу цінову політику. Тобто з брендових АЗС ми будемо найдешевшими. Ми оптимізуємо модель керування роздрібною торгівлею з урахуванням лізингової або комісійної моделі керування. Я хочу побачити, що нафта буде продаватися без аукціонів з біржовим котируванням на прозорих майданчиках.

– А вони взагалі є в Україні?

Фелікс Луньов: Насправді їх багато. Майданчики самі не виставляють нафту на продаж. Все залежить від продавця і контролю. Дивно те, що контроль продажу нафти у нас перебуває на такому рівні, як ніби податки на нафту найгуманніші в світі, а ми заробляємо стільки грошей, що нас потрібно контролювати. Необхідно, щоб рента на нафту була хоча б прирівняна до газової.

– А вам не здається, що вас не особливо хочуть чути?

Фелікс Луньов: Мені здається, що для уряду Укрнафта – це гарячий вуглик, який кидають один одному і ніхто не хоче приймати рішення.

– Чому так відбувається?

Ірина Євець: Дозволити досудову санацію для Укрнафти – це складне рішення, під яким комусь потрібно підписатися.

Фелікс Луньов: Природно, ніяких політичних дивідендів це рішення не принесе.

– Вам теоретично вдасться вийти на прибуток?

Фелікс Луньов: Ми прибуткові, якщо говорити про діяльність компанії без боргових чи податкових проблем. Якщо «запаркувати» історичні проблеми, то поточна діяльність приносить прибуток, достатній для подальшого розвитку. У першому кварталі ми б заробили 288 млн гривень. Але весь наш прибуток йде на нарахування резервів під майбутні штрафи і пені з податків.

Коментарі

1000

Правила коментування
Показати більше коментарів

НЕ ПРОПУСТІТЬ

ТОП-3 блога

Читайте на НВ style

Бізнес. Інтерв'ю ТОП-10

Погода
Погода в Киеве

влажность:

давление:

ветер: